26 april 2011 | MarketingTribune No 08 | door Friso Liesker

Soms worden merken omhelsd door een doelgroep die helemaal niet werd beoogd. Of verandert de positionering ongewild. Dat stelt de merkhouders voor een keuze; moeten we volgen of bijsturen? Hoever gaat de positioneringsmacht van marketeers eigenlijk?


Het kan raar lopen met een merk. Toen modemerk Lonsdale op de markt kwam, had niemand gedacht dat het zo populair zou worden bij skinheads en hooligans. Ook Björn Borg kreeg een positionering die niet bedoeld was; het zakte af van een sportmerk tot een onderbroekenmerk en Barcardi lanceerde Breezer en schoot per abuis in het keelgat van jonge meisjes.

Kortom, een interessant woord, merkhouder. Want van wie is een merk eigenlijk? Traditioneel bemoeien vele partijen zich met een merk; van bestuurders, marketeers, onderzoeksbureaus, desig- ners, reclamebureaus, tot gespecialiseerde merk- en positioneringbureaus. Sinds enige tijd zijn zelfs ‘internal branding’- specialisten actief die eerst de identiteit van het merk bepalen en daarna vaststellen naar welke kant het gewenste imago zich kán ontwikkelen.

Maar vergeten wordt dat de consument de ultieme stem heeft; en dat hij zijn ervaringen via internet en social media sneller kan delen dan ooit. Goos Eilander van Trendbox: ‘Vroeger volstond het om twee keer per jaar te monitoren. Nu moet dat iedere twee maanden. Je moet voortdurend toetsen of je beleid en stra- tegie nog correct zijn. Je kunt je geen vergissing veroorloven. Grote bedrijven hebben een speciale staf van consumer insight managers die dat doorlopend in de gaten houdt. Web insight managers doen hetzelfde.’

Merkopportunisme

Garanties biedt dat uiteraard niet. Rik Riezebos van Brand Capital: ‘Dingen kunnen gewoon anders uitpakken. Niet de sterkste wint, maar degene die zich het best weet aan te passen. Je moet blijven probe- ren en fijnslijpen. Landen en organisaties die zijn gebaseerd op controle gaan het afleg- gen. Kijk naar de Arabische landen.’ Eilander hierover: ‘De drang om controle te houden leidt vaak tot “merkopportunisme”. Veel merkhouders lanceren om de haverklap artikelen met nieuwe producteigenschappen en gunnen zich amper de tijd om alles goed te testen. Maar als zo’n vernieuwing net niet aansluit bij je merkbelofte, kun je de consument verliezen.’

Hoezeer controle een illusie is, weet Lonsdale dat, zoals bekend, ‘gekaapt’ is door skinheads. Toen in 2005 de associatie met extreem rechts begon, verloor importeur Brandfusion Holland tientallen procenten van zijn omzet. De merknaam werd vernacheld tot: ‘Laat Ons Nederlanders Samen De Allochtonen Langzaam Elimineren’. Lonsdale probeert op meerdere manieren van zijn slechte imago af te komen. Zowel hier als in Duitsland en België verkoopt het merk kleurrijke shirts met de slagzin ‘Lonsdale loves all colours’. De Nederlandse distributeur verspreidt buttons met naast het merk de tekst ‘Say no to racism’ onder instellingen die werken met probleemjeugd. Ook steunt Lonsdale antiracismedemonstraties.

Opel Astra-fans

Ook sportmerk Björn Borg kwam in de problemen door een onbedoelde positionering. Het werd bijna alleen nog geassocieerd met trendy onderbroeken. Dat leidde tot piraterij, kopieën, parallelhandel en dumpprijzen. Kinderen waren zo gek met hun Bjön Borg- onderbroek dat ze die weigerden uit te trekken onder hun zwembroek. Inmiddels heeft het weggezakte merk weer nadrukkelijk de regie genomen. Er is een brand manual gekomen en er komt een strakkere regie naar het retail- en wholesalekanaal.

Het hoeft echter geen drama te zijn als een merk wordt omhelsd door een onverwachte doelgroep, of als de positionering opschuift. Voor merken met een hoge, aspirationele waarde is het zelfs normaal dat ze kopers trekken die niet tot de doelgroep horen. Een merk als Dolce & Gabbana is bijvoorbeeld heel populair bij Marokkaanse jongeren. Prima, vindt Wiemer Snijders van Idephix merkingenieurs, al moeten merkhouders wel alert blijven. ‘Neem Blackberry’, zegt hij. ‘Ik denk dat jongeren voor dat merk kiezen vanwege de features, het pingen. De vraag is dan: kan een concurrent die features makkelijk kopiëren? In hoeverre pas je je positionering aan? Misschien dat Blackberry een aparte lijn voor jongeren zou kunnen brengen. Vervaagt het merk dan? Of kun je een submerk introduceren? En is er een risico dat je je oorspronkelijke doelgroep van je vervreemdt? Wat betekent dat voor je sales? Dat moet je goed doorrekenen.’ Volgens Eilander is het niets nieuws dat één merk meerdere doelgroepen bedient. Het is volgens hem alleen de kunst om die gescheiden te houden. Automerken zijn daar een mooi voorbeeld van. Er zijn mensen die niets hebben met het merk maar die toch verknocht zijn aan een bepaald model van dat merk. Opel Astra-fans bijvoorbeeld.

Gewenste doelgroep

Volgens Mary Hoogerbrugge van De Positioneerders gaat het bij deze vraagstukken over de aansluiting van de gewenste identiteit en het feitelijke imago in de markt. ‘Bij een gewenste identiteit hoort een gewenste doel- groep. Maar je hebt altijd het gevaar dat de doelgroep-er-net-onder het merk oppakt: kinderen in plaats van studenten, middle class in plaats high class, asociale jongeren in plaats van individu- alistische jongeren. Daarom is het zo belangrijk dat identiteit en imago op elkaar aansluiten. De vraag is daarbij: is de identiteit/eigenheid van de organisatie het vertrekpunt of richt men zich op de markt/klant? Traditioneel richt marketing zich op consumentenpercepties als basis voor positionering. De voornaamste vragen zijn dan: wat zijn de

belangrijkste kenmerken binnen een categorie en hoe scoren de verschillende merken daarop? Het gaat om het ont- dekken van de “onbeantwoorde” behoeften van consumenten en deze matchen met de kwaliteiten van het merk. Keuzes worden gemaakt op basis van consumentenonderzoek. Dit zou je de Amerikaanse school kunnen noemen, die je veel ziet bij fastmovers.’

Daar tegenover stelt ze een ‘Europese’ benadering, die begint bij het merk zelf. Bijbehorende vragen zijn: Wat voor soort bedrijf zit er achter het merk? Wat voor mensen maken het merk? Waar wil het merk zelf graag voor staan? Hierbij zijn de organisatiecultuur, de waarden en de geschiedenis van de organisatie belang- ijke bronnen voor het maken van keuzes. Deze benadering sluit goed aan bij organisatie/dienstverleners-merken. ‘Bij een positioneringsproject kiezen wij de beide invalshoeken’, vertelt Hooger- brugge. ‘Zo voorkom je enerzijds “navelstaarderij” en de kans dat “binnen” geen idee heeft van wat er buiten gebeurt. Anderzijds benutten we de eigenheid van een organisatie als basis voor het creëren van onderscheid in de markt. Het “bijsturen” van de merkwaarden lukt ook veel beter als de interne cultuur en kerncompetenties aansluiten bij de signalen die buiten worden afgegeven. Het verhaal wordt geloofwaardig, eigen en authentiek.’

Niet te snel druk maken

Eén ding is zeker: merken moeten in beweging blijven, want aan de randen van hun gewenste positionering gebeurt van alles. Snijders vindt echter dat merkhouders zich ten aanzien van die randen niet te snel druk moeten maken over branding of re-branding. ‘Vooral als je daarmee de scherpte uit je bestaande merkpositionering haalt. Daarnaast speelt de context ook een rol. Tussen landen bestaan er grote verschillen waar een merk voor staat. Je moet goed inschatten of het fenomeen terug te leiden is op een lokale trend.’ Ook Riezebos is laconiek: ‘Als je merk in één land glijdt hoeft dat niet erg te zijn, maar als het op je thuismarkt gebeurt, moet je ingrijpen.’