10 jaar geleden zag ik op Tell Sell de Ab Energizer: met drie elektroden op je buik naar de televisie kijken en vanzelf een wasbord krijgen. De strakke twintiger die het toonde was buitengewoon overtuigend. Toen ik het product even later bij het Kruitvat zag liggen kon ik de verleiding niet weerstaan. Het zal toch niet waar zijn dat het echt werkt?
Mensen zijn dol op verhalen. We willen ze horen en we willen er in geloven. Hoe mooier het verhaal hoe meer waarde we er aan hechten. Dat is prima als we keuzes maken in ons persoonlijke leven (lees: buikspieren). Het is stukken minder prima als we ze gebruiken om bedrijven en organisaties te adviseren over de koers van hun marketing en merken.

Laten we zeggen dat Nederland circa 200 merkstrategen telt: professionals die mede verantwoordelijk zijn voor de koers van merken in Nederland en soms ook daarbuiten. Ze zijn hoog geschoold in diverse disciplines en (laten we aannemen) lezen af en toe vakliteratuur en bezoeken congressen.

Maar hoeveel van deze professionals vragen zich af of het advies dat zij geven aansluit bij de laatste inzichten die er op hun vakgebied zijn. En hoeveel van die merkstrategen vragen zich vervolgens af of die laatste inzichten wel gebaseerd zijn op empirisch onderzoek. Niet veel ben ik bang. Hoe vaak verkopen we eigenlijk een Ab Energizer?

“Klopt het wel wat wij zeggen”? Of nemen we logischerwijs maar aan wat we denken dat klopt. Velen van ons merkstrategen houden vast aan de opgedane kennis en combineren dat met eigen inzichten. In reclametermen komt dat neer op: “Een beetje van Aaker en een beetje van mijzelf”
Kotler, Ries en Trout en ook Collins en Porras hebben mooie theorieën ontwikkeld over segmentatie, positionering en leiderschap. We kennen ze en gebruiken ze in de praktijk. Maar stel nu dat die theorieën mooie verhalen blijken te zijn en geen of beperkte empirische basis hebben? Hoeveel merkstrategen krabben zich dan achter de oren, gaan opzoek naar nieuwe inzichten en passen hun advies daarop aan? Dat zou wel eens tegen kunnen vallen, want we voelen ons namelijk niet zo comfortabel meer als blijkt dat wat we voor waar aannamen opeens onzin blijkt te zijn.

Ook merkstrategen houden van verhalen en het doorvertellen ervan. Zo zijn er de afgelopen jaren branding theorieën ontstaan rond de archetypes van Jung en worden er boeken vol geschreven over love en passion brands. Ze klinken fantastisch, gaan er bij klanten in als koek, maar missen meestal iedere wetenschappelijke (empirische) basis. En toch worden op basis van die adviezen miljoenen euro’s aan media-uitgaven gedaan. Hebben we hier te maken met Ab Energizers?

Vreemd genoeg stellen weinig klanten de vraag of de inzichten die ze voorgeschoteld krijgen wel kloppen en of ze wel voor hun markt of categorie van toepassing zijn. Als het verhaal van de adviseur goed in elkaar zit vaart de klant er meestal blind op. Ook die opdrachtgever zou zich vaker de vraag moeten stellen: wat maakt dat dit de beste koers is voor mijn merk en waar baseert die adviseur zich op?

Ons vak is geen wiskunde waar stellingen bewezen of verworpen worden. Ook geen geneeskunde waar je met dubbelblinde studies de werking van een medicijn kan aantonen. Maar we kunnen wel meer aan waarheidsvinding doen en daar op anticiperen. Als merkstrategen professionals zijn en toegevoegde waarde willen leveren, dan zullen ze zich meer af moeten vragen: wat maakt dat mijn advies klopt. Hopelijk gaan klanten die vraag ook steeds vaker aan hun adviseurs stellen. Misschien een goed voornemen voor 2012?

We kunnen als volwassenen gniffelend toekijken als een kind de baard van Sinterklaas aftrekt. We beschouwen de daad als een stap naar volwassenheid waarin niet meer wordt geloofd in verhaaltjes of sprookjes. Maar is dat eigenlijk wel zo? Hoe vaak trekken wij nog aan iemands baard? Daar waar ik kleine kinderen graag nog in de illusie laat dat Sinterklaas echt bestaat, zal ik het komende jaar een groot deel van mijn columns wijden aan het uitbannen van een aantal marketingsprookjes. Laat ik beginnen bij het sprookje waarmee het allemaal mee begon…

Differentiate or die!

De kracht van een goed verhaal ligt deels in wie de verteller is. Daarnaast helpt het als die verteller op een logische en overtuigende wijze zijn verhaal doet. Achten wij de bron betrouwbaar? Dan zal zijn verhaal eerder geloofd worden. Philip Kotler is zo’n verteller. Deze man heeft al jaren een bijna mythische status, hij is één van de godfathers van de marketing – de capo di tutti capi. Eén van zijn verhalen, die verstrekkende gevolgen heeft gehad, is dat merken zich moeten differentiëren en een Unique Selling Point (USP) moeten hebben. Deze gedachte stamt al uit economische theorieën uit de jaren ’30 (o.a. Chamberlin en Robinson), maar Kotler (maar ook Aaker, Keller, Ries en Trout) heeft deze theorie vertaald naar de marketingpraktijk: ongedifferentieerde merken zouden consumenten namelijk geen reden geven om het merk te kopen.

Het orakel spreekt                 

Door een specifiek aanbod voor een segment van de markt te ontwikkelen zou het aantal merken waarmee geconcurreerd werd sterk worden teruggebracht. Daarbovenop kon je rekenen op een hogere loyaliteit onder je klanten. Klinkt logisch en heel aannemelijk toch? En wie zijn wij om te twijfelen aan een man die meer dan honderd wetenschappelijke artikelen heeft geschreven? Byron Sharp dacht daar anders over: in 2002 vroeg hij Kotler op welke empirische bevindingen zijn aannames waren gebaseerd. Kotler antwoordde onder andere met een opmerking van zijn mentor Paul Samuelson: “Het is al moeilijk genoeg om theorie te ontwikkelen, laat staan om de tijd te nemen haar te bewijzen. Dat werk kan door anderen gedaan worden.” Gelukkig hebben anderen dat ook gedaan, want de werkelijkheid blijkt heel anders dan Kotler beweerde.

Praatjes vullen geen gaatjes

Als we namelijk kijken naar het feitelijke koopgedrag van consumenten dan ontstaat een heel ander beeld (zie het voorbeeld onderaan deze column). Het was Andrew Ehrenberg die al in de jaren ’60 het zogeheten Double Jeopardy-effect ontdekte in het koopgedrag van consumenten: merken met een laag marktaandeel hebben minder kopers die tevens minder loyaal zijn. ‘Nogal wiedes’ denkt u wellicht. Maar let op: het verschil in loyaliteit is slechts beperkt; het werkelijke verschil tussen kleine en grote merken ligt voor het overgrote deel in een hogere marktpenetratie. Grote merken hebben (iets) loyalere klanten OMDAT ze groter zijn – en niet andersom.

Noten kraken

Terug naar Kotler en differentiatie. Als Kotler gelijk zou hebben in zijn bewering dat merken zich moeten richten op een segment en hiervoor een specifiek aanbod moeten creëren, dan zouden afnemers van dat segment dus loyaler aan bepaalde merken moeten zijn (en andere merken minder vaak kopen); klantprofielen zouden ook sterk moeten afwijken. Niets blijkt (empirisch) minder waar (anders gezegd: niche-merken met bovengemiddeld loyale(re) klanten worden niet teruggevonden in de data). Het Double Jeopardy-effect en Ehrenberg’s bevindingen zijn in de afgelopen vijftig jaar keer op keer (empirisch) bevestigd, in diverse landen en in zeer uiteenlopende categorieën. We kunnen zelfs spreken van een wetmatigheid in consumentengedrag (die ook als zodanig is vastgelegd in een statistische formule: de NBD/ Dirichlet).

Deze bevindingen hebben ingrijpende gevolgen voor de wijze waarop marketing bedreven zou moeten worden om effectief te zijn. Het legt een bom onder het loyaliteits- en segmentatiedenken, maar ook het belang van positionering/ differentiatie en één-op-één communicatie. In mijn volgende columns zal ik hier meer over schrijven. Eens kijken hoeveel baarden er los zijn te trekken…

Onderzoeksresultaten naar koopgedrag wasmiddelen (Bron: B. Sharp – How Brands Grow)

Als marketeers verstandig zouden zijn, dan gaven ze geld uit aan dingen die hun merk geld oplevert. De praktijk wijst uit dat dit in veel gevallen niet gebeurt. Zo zijn er veel bedrijven die hun producten en diensten aanprijzen via Groupon. Zonde, want Groupon kost je merk alleen maar geld. En nu we toch bezig zijn: ook het Groupon-merk lijkt geen lang leven beschoren.

Follow the money
In 1972 werd Richard Nixon president van Amerika, in 1973 was hij die baan weer kwijt. We weten inmiddels hoe dat is gekomen: door afluisterpraktijken en het aannemen van steekpenningen. Een centrale rol in het Watergate-schandaal was weggelegd voor de informant Deep Throat. Hij was het die de journalisten die het schandaal aan het licht brachten een cruciale tip gaf voor het oplossen van het schandaal: ‘follow the money’ (zo wordt althans gesuggereerd in de film ‘All The President’s Men’). Het advies van Deep Throat zou de lijfspreuk van menig marketeer moeten zijn. Zij zijn immers belast met de taak het merk zodanig in de markt te zetten dat het meer geld opbrengt dan kost.

De oplossing denken veel marketeers blijkbaar te vinden in Groupon. De website is mateloos populair getuige de enorme omzetontwikkeling sinds de oprichting in 2008 en het grote aantal leden. De populariteit uit zich tevens in de waardering van analisten nu het bedrijf zint op een beursgang: 15 miljard USD, ondanks het feit dat het bedrijf tot op heden geen cent winst heeft gemaakt.

Fata morgana
Lezers van mijn column ‘Twitter is een plofkip’ kennen mijn mening over deze (voornamelijk door zakenbanken gecreëerde) hype rondom social media merken, maar in het geval van Groupon komt erbij dat het mijns inziens een waardeloos platform is voor merkgroei (met dank aan het Ehrenberg-Bass Institute dat al circa 40 jaar onderzoek doet naar consumentengedrag). Het zit namelijk zo: prijspromoties leiden weliswaar tot een stijging van verkoop maar dit effect is zeer tijdelijk, het eindigt zodra de promotie stopt. De extra verkoop wordt niet gerealiseerd bij nieuwe klanten, maar bij klanten die je reeds bedient (m.n. de zogenaamde light users). Deze groep gaat na aankoop gewoon door met hun gebruikelijke – sporadische – koopgedrag; ze zullen niet vaker je merk aanschaffen. Het is dus geen goed instrument om nieuwe klanten aan te trekken en daarnaast geef je dus een korting op producten die bestaande klanten uiteindelijk toch wel zouden hebben gekocht.

Daarbovenop komt dat je via Groupon niet een beetje korting moet geven maar meteen een megakorting van minimaal 50%. Oh ja,… daarbij komen nog de kosten die Groupon je in rekening brengt (50% van de aangeboden prijs). Blijft over: 25%. Nu kan het zijn dat er een dermate stevige marge op je producten zit dat een dergelijke korting geven nog steeds winstgevend is, maar die luxe is weinig merken gegund. Nu is verlies lijden wellicht nog te verkroppen als daarmee een nieuwe groep klanten kan worden aangetrokken (e.g. Groupon als interessant en goedkoop advertentiemedium; hetgeen wellicht ook verklaart waarom vooral kleine tot middelgrote bedrijven actief zijn op Groupon). Helaas blijkt uit onderzoek(en) dat dit niet het geval is bij prijspromoties – deze worden namelijk niet of nauwelijks opgemerkt door non-users (zij kennen het merk niet en zijn er ook niet mee bezig).

IPO of exit?
Je verliest dus op alle fronten. Uiteindelijk zullen marketeers hier ook achter komen en zal Groupon voor zijn eigen succes dus telkens afhankelijk zijn van nieuwe aanbieders (wellicht enkele ‘marketingmasochisten’ daargelaten). Gezien de relatief eenvoudige kopieerbaarheid van de dienst (er worden al vele lokale, goedkopere alternatieven opgestart) en het beperkte netwerkeffect zal Groupon steeds harder voor die nieuwe klanten moeten vechten, hoogstwaarschijnlijk tegen een lagere marge. Hoe verhoudt zich dat tot een IPO van 15 mrd?

Marketeers: It’s time to follow the money.

Laten we eerlijk zijn; je moet credits geven aan bedrijven die in deze barre tijden de moed hebben om te investeren in een nieuw merk. En al helemaal in financiële dienstverlening. BeFrank, een nieuw merk voor pensioenen geïnitieerd door BinckBank en DeltaLloyd trekt zich niets aan van het aanstormende economische noodweer. “Voor alle duidelijkheid”, luidt de pay off. Maar met die ‘duidelijkheid’ lijkt het merk nu marketing budget te ‘verbranden’.

Op een halve pagina FD (klik op het beeld voor een grotere weergave) zien we Olav Gribnau, de baas van HAVI LOGISTICS, een logistieke dienstverlener. Hij vertelt vlijtig hoe transparant de pensioenregeling van BeFrank is en hoe dit leidt tot het hoogste eindkapitaal tegen de laagste kosten. Maar dan volgt in diezelfde advertentie een uitgebreid verhaal over HAVI. De internationale logistieke dienstverlener met een netwerk in Europa en Azië die “de supply chain verzorgt van haar klanten”. HAVI is transparant, maatschappelijk verantwoord ondernemer, klantgericht en 100% ……..

….Wacht even, ik was toch een advertentie van BeFrank aan het lezen? Als ondernemer/merkstrateeg ben ik geïnteresseerd in pensioenregelingen, maar opeens wordt ik geacht ook interesse te hebben in een duurzame  transportondernemer.
Onderaan de advertentie zie ik dat ik zelfs met Olav kan mailen over zijn logistieke dienstverlening.

De testimonial is een beproefd middel om de geloofwaardigheid en aandacht van een reclame-uiting te verhogen. Het werkt met name goed bij producten met een lage betrokkenheid. Petty en Ciacoppo (1984) toonde al enige decennia geleden aan dat  ‘de expert’ als boodschapper een positief effect heeft op de aandacht en overtuigingskracht van de ontvanger. Een witte jas doet het altijd goed, denk maar aan de deskundige van WC-eend

Click here to view the embedded video.

Ik ben confuus. Van wie is deze uiting? Gaat het hier om joint advertising? Wie betaalt de rekening? Mijn aandacht is afgeleid en ik blader door en omdat ik die dag nog zeker 2.999 andere reclameboodschappen te verwerken krijg (Amerikaans onderzoek), is deze BeFrank uiting als paarlen voor de zwijnen gooien. Zonde van de ca € 25.000 die het FD (tariefkaart) hier voor vraagt. En als dit concept is ontwikkeld voor meer plaatsingen (en dat is meestal het geval) loopt de schade snel op.

Goede advertising is eenduidig, opvallend en draagt bij aan de herkenning van de onderscheidende elementen van een merk. Die elementen zijn bij BeFrank voldoende aanwezig – getuige het heldere filmpje op de website – maar worden onvoldoende ingezet.

Be Frank heeft overigens een prima propositie. Afgaand op de website en reacties in de media wil het merk oprecht transparante pensioenen verkopen. De positionering “voor alle duidelijkheid” zou daar prima bij passen. Maar een goede positionering vraagt ook om een goede executie. Zeker in een tijd waarin adverteerders hun geld vier keer moeten omdraaien om te investeren in bekendheid en merkvoorkeur.

Sinds 2007 kunnen advocatenkantoren zich publiekelijk profileren. Hoe doen ze dat? Drie merkdeskundigen geven een kritisch oordeel. Communicatiemanagers delen hun ervaring. ‘Advocaten zijn extreem voorzichtig.’

Toen Edith Zweerman drie jaar geleden bij Pels Rijcken & Droogleever Fortuijn als manager marketing en communicatie aan de slag ging, meldde ze zich aan bij een netwerk van marketingcommunicatieprofessionals bij advocatenkantoren. Een van de eerste stukken die ze toegestuurd kreeg, was een Engelstalig artikel over de zwaarste beroepen in marketing. ‘Het werken voor advocatenkantoren stond daar met stip op één.’ Zweerman begrijpt dat wel, al was het om de vele partners die de grote advocatenkantoren in Nederland kennen. Het gaat om een verzameling van ondernemers die vaak geen gezamenlijke visie en missie hebben. Allemaal denken ze iets te zeggen te hebben over de profilering en communicatie van hun kantoor. ‘Dat maakt het voor mij interessant, maar eenvoudig is het niet. Advocaten zijn extreem voorzichtig. Ik kan me goed voorstellen dat mensen daar tegenaan lopen.’

Het is ook niet voor niets dat de omloopsnelheid van communicatiemanagers bij advocatenkantoren hoog is. Binnen drie jaar hebben velen van hen behoefte aan ‘een nieuwe uitdaging’ en weten ze niet hoe snel ze de benen moeten nemen. De Nederlandse situatie is daarbij waarschijnlijk schrijnender dan die in de Angelsaksische landen. Daar zijn advocaten opgegroeid in een traditie van publiciteit, profilering en reclame. In Nederland is dat pas de laatste jaren mogelijk, toen in 2007 de Nederlandse Orde van Advocaten de verordening op publiciteit officieel heeft opgeheven. Sindsdien verkennen de Nederlandse advocatenkantoren de mogelijkheden zichzelf te promoten en beginnen ze naar buiten te treden. Uit onderzoek onder dertig advocatenkantoren bleek dat ze vrijwel allemaal meer zijn gaan uitgeven aan marketing en dat de komende jaren willen blijven doen.

Positie kiezen

Ze zullen wel moeten, ook gedwongen door marktontwikkelingen. Er zijn meer advocaten, er is minder werk, waardoor de tarieven onder druk staan. Bovendien zijn er steeds meer specialisten bijgekomen, zoals letselschadeadvocaten, die andere kantoren dwingen positie te kiezen. Dat roept de vraag op wat de stand van profilering en merkdenken is bij de grootste Nederlandse advocatenkantoren. Communicatie vroeg drie gerenommeerde positioneringsdeskundigen de top-10 onder de loep te nemen. Op basis van de websites geven Onno Maathuis van De Positioneerders, Wiemer Snijders van Idephix Merkingenieurs en Rik Riezebos van Eurib/ European Institute for Brand Management hun oordeel over de profilering van de grootste bureaus in Nederland.

Om met de belangrijkste conclusie van de drie te beginnen: het viel niet mee wat ze aantroffen. Vooral de eenvormigheid van de bureaus is opvallend, stelt Onno Maathuis van De Positioneerders. ‘Ze claimen allemaal de beste mensen te hebben, zeggen allemaal de klant centraal te zetten. Ze hebben allemaal alle specialisten die geïntegreerd kunnen samenwerken in huis, en de meeste kantoren hebben een internationale scope. Of, om het eendimensionaal te zeggen, ze gaan allemaal in op de vraag: wie zit er boven op de apenrots? Wie heeft het grootste gebouw, wie heeft de meeste vlaggetjes met vestigingen op de wereldkaart?’ Bovendien valt het Maathuis op dat er veel vage formuleringen worden gebruikt. ‘Merken bouwen is vooral de vraag of je een verhaal hebt te vertellen. Daar begint het mee. Je ziet dat een aantal partijen in de basis niet veel te melden heeft. Ze vervallen in zinnen als: we staan on the forefront van legal development, of een zinsnede die je ook vaak hoort: commercial awareness combined with legal expertise. Dat is allemaal bla- bla omdat ze geen wezenlijk verhaal hebben.’

Ook zijn het allemaal inside-out argumenten, aldus Maathuis. ‘Wij kunnen dit, doen dat, onze mensen zijn experts. Het gaat allemaal over wij. Maar vanuit merkoptiek is het slechts één kant van de medaille.’ Ook Rik Riezebos valt het op dat de advocatenkantoren vooral over zichzelf praten. De klant of diens probleem komt nauwelijks aan bod. Bovendien maken de bureaus geen onderscheid. ‘Bij haast geen enkel kantoor wordt het point-of-difference benoemd, laat staan dat dit iets wordt uitvergroot. Een merk als Volvo staat voor veiligheid. Dat gegeven legt men onder het vergrootglas, door bijvoorbeeld een veiligheidshelm te verkopen voor fietsende kinderen, de Pocito, en door testpoppen van botsproeven in de showroom te plaatsen. Advocatenkantoren zouden veel meer van dergelijke keuzes moeten durven maken. Trouw blijven aan de eigen identiteit, maar het relevante onderscheid sterker durven uitvergroten.’

Kroonjuwelen

Wiemer Snijders stelt dat als hij een advocaat zou zoeken in dit segment, hij niet ziet waarom hij de een zou moeten verkiezen boven een ander. ‘Ze winnen allemaal dezelfde prijzen, alleen met een ander jaartal. Ze zeggen dat ze uitmuntende denkkracht hebben, en goed zijn voor hun klanten. Dat is allemaal wel relevant, maar niet onderscheidend. Vaak geven ze wel aan marktleider te willen zijn, maar goed, dat kan er maar eentje zijn. De rest zal zich echt specifieker moeten onderscheiden en een niche of gebied moeten creëren waar je wel de eerste kunt zijn, want dat onthouden mensen. Mensen weten goed wie als eerste over de Atlantische oceaan is gevlogen, niet wie dat voor de tweede keer deed.’

Volgens Onno Maathuis en Wiemer Snijders is de beperkte profilering ook een gevolg van het karakter van de beroepsgroep. Die is wars van profilering en uiterlijk vertoon. Ook de partnerstructuur van de bureaus zit in de weg. Snijders: ‘Binnen zo’n club blijkt het moeilijk keuzes te maken. Dat zie je op de sites terug. Bijna niemand durft zijn kroonjuwelen in de etalage te zetten. Krijgt de partner insolventierecht de schijnwerpers op zich gericht, denkt de partner bouwrecht: verdorie, waarom word ik overgeslagen?’

Resultaat voor de klant

Naast deze algemene conclusies is er over de afzonderlijke kantoren een en ander te vertellen, ook in positieve zin. Volgens de drie merkenbouwers communiceert NautaDutilh, het grootste advocatenkantoor van Nederland, wel vanuit het perspectief van de klant. Rik Riezebos: ‘Het valt op dat men eerst de klant aanspreekt alvorens over het eigen kantoor te praten. Het profileert zich als kantoor dat focust op het resultaat voor de klant.’ Snijders: ‘Ze beperken zich echter wel door te stellen dat ze met het beste van de markt willen werken, ook internationaal. Dat is niet zozeer een inhoudelijke keuze, maar geeft meer aan dat ze marktleider willen zijn en ook voor internationale klanten een belangrijke rol willen spelen. Een aantal kantoren dingt naar de hand van een zeer selecte groep multinationals, maar Nauta, samen met Allen & Overy en Clifford Chance, kan zich als enige met recht een internationaal kantoor noemen. Voor kantoren als Houthoff Buruma blijven, een beetje lullig gezegd, de kruimels over. Ze doen wel internationaal werk, maar zijn geen waarlijk internationale kantoren.’ De ‘international’ Clifford Chance wordt door Riezebos geprezen omdat dat het aandurft om op de homepage een filmpje te zetten voor aanstormend talent, zoals het ook op de rest van de site via korte filmpjes potentiële mede- werkers benadert.

Onno Maathuis ziet juist dat de kracht van een kantoor als Houthoff, maar ook AKD, ligt in de nabijheid en de lokale markt in Nederland. ‘Ik vind ze toegankelijker dan de andere kantoren. Er zit een menselijke maat in, bij Houthoff goed te zien in de recruitment. AKD noemt onder meer dat ze expertise hebben in personen- en familierecht. Dat klinkt heel wat anders dan frontrunner worldwide te willen zijn, wat meer de profilering en taal van de grote bureaus is.’ Positieve verrassing vinden de merkenmakers het kantoor Pels Rijcken & Droogleever Fortuijn, dat volgens Maat- huis ‘een mooie merkwens heeft’. ‘Onderscheidend vermogen zit van binnen. Hier gaat het duidelijk over een kantoor voor de publieke sector, dat de landsadvocaat in zijn midden heeft en ook stelt: we voeren geen zaken tegen de publieke sector. Dat vind ik erg sterk en onderscheidend.’

Twee poten

Die profilering van Pels Rijcken is niet vanzelf gekomen. Het kantoor heeft in het verleden geprobeerd zich te posi- tioneren als een kantoor dat voor zowel de overheid als het bedrijfsleven werkt, maar heeft die twee poten nooit goed weten te verbinden. ‘We hebben voordeel gehad van de wet van de remmende voorsprong’, zegt manager marketing en communicatie Edith Zweerman. ‘Het huidige bestuur heeft er sterk op ingezet meer naar buiten te treden, omdat de organisatie daaraan toe was. De naamsbekendheid was ge- ring buiten de branche. De aard was ook bescheiden; we zijn wel goed, maar dat hoeven we niet te vertellen.’

Drie jaar geleden kwam Zweerman in dienst. ‘We zijn op zoek gegaan naar het antwoord op de vraag: wat kunnen we alle markten beloven? Waar zijn we goed in? In een identiteitsonderzoek gaven de partners zelf aan dat het kantoor toonaangevend is, vakmanschap en kwaliteit biedt. Maar wat er ook uitkwam, was dat de gewenste identiteit heel hoog scoorde op innovatief en creatief. Dat hebben we als insteek gebruikt, en we hebben mensen er ook mee meegekregen.’ Uiteindelijk werden deze inzichten ondergebracht in de pay-off: Pels Rijcken, bron van inzicht. Zweerman: ‘Dat zijn we in een campagne gaan uitwerken, waarbij we hebben gezegd dat we een platform willen bieden over inhoudelijke zaken. Juristen bij de overheid, non- profit en bedrijfsleven zijn onze doelgroep, dat is vrij overzichtelijk. Ze huren hoogwaardige kennis in die ze zelf niet bezitten, dat is ons be- staansrecht. We besloten het debat te organiseren met specialisten over maatschappelijke onderwerpen. Daarbij zijn we een soort gastheer, meer nog dan zelf op de voorgrond te treden. Ik vind het wel van autoriteit getuigen om te zeggen: wij willen dit onderwerp graag op agenda zetten, maar doen vervolgens een stapje terug.’

Crossmediaal

Uiteindelijk heeft dit geresulteerd in een televisiedebatprogramma op internet waarin Violet Valkenburg met specialisten ingaat op maatschappelijk relevante onderwerpen, zoals de rol van gemeenten bij betaaldvoetbalclubs. Zweerman: ‘Dat is heel professioneel opgezet, met een studio met vijf camera’s waar we ook onze relaties uitnodigen. Dat vinden ze erg leuk. Bovendien is het iets wat je crossmediaal kunt uitrollen, via radio, advertenties in het FD, een mailing aan ons relatiebestand en via persberichten en een speciale website.’

Volgens Zweerman is de organisatie nu overtuigd van het nut van dergelijke profilering. ‘Het hek is van de dam. We gaan de internet-tv uitbouwen met focus-tv, waarin we wel zelf aan bod komen. Onze mensen vinden het namelijk toch wel heel leuk ook zelf iets te vertellen.’

Zweerman erkent dat het een complex proces was, niet in de laatste plaats vanwege de kenmerken van een advocatenkantoor. ‘Je moet rond de veertig mensen die intelligent en verbaal sterk zijn, dezelfde kant op zien te krijgen. Dat valt niet mee. Je krijgt ook weerstand: waarom doen we niet gewoon advertenties zoals anderen? Het is ook moeilijk bewijsbaar wat communicatie direct bijdraagt. Dat is op z’n zachtst gezegd een uitdaging geweest, maar ook leuk; advocaten zijn extreem voorzichtig altijd, maar we zijn samen opgetrokken om dit voor elkaar te krijgen.’

Doordiscussiëren

Ook Bert van Daalen, manager marketing en communicatie van De Brauw Blackstone Westbroek, erkent dat merkbeleid en profilering bij advocatenkantoren erg moeilijk zijn. Branding vereist een centrale regie en werkt nu eenmaal eenvoudiger in hiërarchische organisaties, stelt hij. ‘Bij De Brauw maken partners, via bijvoorbeeld partnergroepen, het beleid. Het gaat om mede-eigenaren die de strategische beslissingen in meerderheid nemen. Het zijn welbespraakte, slimme mensen, die goed willen doordiscussiëren. Dat is niet altijd eenvoudig voor een marketingmanager.’

Van Daalen rapporteert aan de managing partners of het bestuur, maar de overige partners kunnen ook bij hem binnenlopen en vragen stellen. ‘In potentie kunnen zestig mensen dat doen. Er gebeurt veel op ad hoc-basis, dat maakt het gecompliceerd.’

De focus bij de communicatie van De Brauw ligt op enerzijds de klanten, maar ook op studenten, ‘de partners van de toekomst’ voor het kantoor. De Brauw kiest er daarbij voor om zich vooral inhoudelijk te profileren en houdt onder meer seminars waarbij klanten door De Brauw-advocaten worden bijgepraat over inhoudelijke onderwerpen. Exclusiviteit speelt een belangrijke rol, zowel wat betreft de inhoud als het uitnodigingsbeleid, aldus Van Daalen. Het communicatiebeleid en de profilering van De Brauw is redelijk wat je verwacht van een kantoor dat zich op het hoogste segment in de markt richt. Van Daalen gelooft dat de marketing en communicatie in de branche, en ook voor de onderneming zelf, echter snel zullen veranderen. ‘De kracht bij kantoren gaat zitten in duidelijk positioneren, wat je wel wilt doen, maar ook wat je niet doet. Dat zal belangrijker worden. Wat ook erg belangrijk is, is dat de klant meer gaat eisen en bepalen. Een grondiger inzicht in de wensen van de klanten, waarom die naar een kantoor zijn gekomen en er ook weer weggaan, is essentieel. De relatie met klanten zal sterk intensiveren. Over vijf jaar zal er veel meer partnerschip moeten zijn, zodat je meer aan de voorkant kunt adviseren in plaats van reageren. In de dialoog met klanten is misschien nog wel de grootste slag te winnen, ook voor de positionering.’

Zelden heeft één merk de mogelijkheid om invloed op een samenleving uit te oefenen waarmee potentieel vele levens gered kunnen worden. Als die kans zich voordoet neem je hem met twee handen aan. Shell zou in Syrië een groot verschil kunnen maken, maar in de olie-industrie maak je daar blijkbaar liever niet je handjes aan vuil…

We hebben dit jaar op zijn zachtst gezegd een nogal wisselvallige zomer gehad. Ik ging vorige week een stukje fietsen met mijn dochtertje; die kleine klom namelijk zowat in de gordijnen van verveling en wilde graag buiten spelen. Tussen de wolken door ontwaarde ik zowaar enkele zomerse-augustus-zomerstralen en ik besloot het erop te wagen. Halverwege – en natuurlijk middenin een (onbeschutte) polder – sloeg het noodlot toe: we werden overvallen door een enorme hoosbui. Terwijl ik als een bezetene naar huis fietste om dochterlief te bevrijden van de slagregens die haar zowat van haar kinderzitje bliezen, schold ik de hele Dikke Van Dale vol over het ‘onrecht’ dat mij werd aangedaan.

Het is wat mij betreft tekenend voor de weelde waarin ik leef: de luxe om je boos te maken over een regenbui in de zomer. Hoe anders is dat bijvoorbeeld in Syrië, daar beleven ze pas echt een slechte zomer! Temeer omdat er wel degelijk iets aan het onrecht waaraan de bevolking wordt onderworpen gedaan kan worden. Zo werd tijdens een uitzending van Nieuwsuur (30 aug j.l.) onlangs duidelijk dat Shell een zeer belangrijke handelspartner is van het huidige Syrische regime. Zonder die inkomsten zou het voor het regime een stuk lastiger worden (wellicht zelfs onmogelijk) om hun terreurcampagne tegen de eigen bevolking voort te zetten.

Het komt niet vaak voor dat een organisatie of merk zo’n grote invloed kan hebben. In Nederland wordt nu door politici een oproep aan Shell gedaan om haar activiteiten daar te staken. De impact hiervan op Shell lijkt zeer goed te verteren: de productie uit Syrië betreft 15.000 vaten per dag op een totaal van 3 miljoen; Shell maakte in 2010 een nettowinst van circa euro 15 miljard en ligt op koers om dat resultaat dit jaar te verbeteren. De reactie van Shell is dat zij dit pas zullen doen in het geval van een EU-boycot (ten tijde van het schrijven van deze column werd de laatste hand gelegd aan een embargo). Alexander Pechtold van D66 heeft wat mij betreft volledig gelijk om de afwachtende houding van Shell te hekelen: totaal onwaardig voor de marktleider die Shell is. Leiders nemen het voortouw, vervullen een voorbeeldfunctie en wachten (dus) niet af.

Enerzijds zegt Shell zich niet te willen mengen in de politiek, anderzijds geeft het bedrijf aan juist te willen blijven om haar ‘invloed’ te kunnen gebruiken. Terecht merkt mensenrechtendiplomate Petra Stienen op dat het voor ons volkomen onduidelijk is waar die invloed dan uit bestaat, want daarover staat niets in openbare bronnen – zoals de website van Shell. Wat overigens wel op de website van Shell staat is de ambitie om een maatschappelijke bijdrage te leveren in de gemeenschappen waarin zij actief is. De website is gelardeerd met ronkende teksten over innovatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen en roept een beeld op van het braafste jongetje van de klas.

Shell zal wellicht aanvoeren dat het allemaal genuanceerder en complexer is dan ik nu doe voorkomen. Het is inderdaad niet makkelijk als je voor de kost zaken doet met partijen die het niet zo nauw nemen met maatschappelijk verantwoord ondernemen (of vrijheid van meningsuiting); Syrië valt wellicht nog mee, maar bijvoorbeeld Rusland of Saoedi-Arabië als handelspartner kwijtraken zal de winstcijfers ongetwijfeld meer pijn doen. Maar roep dan ook geen merkbeeld op dat anderszins doet vermoeden! Consumenten zijn niet gek en begrijpen dat olie uit dubieuze bronnen wordt gewonnen. Je neemt je klanten en de samenleving niet serieus door enerzijds te zeggen dat je de wereld beter wil maken, maar anderzijds overduidelijk het eigen commerciële belang daarboven laat prevaleren als dat beter uitkomt.

Shell adverteert met de slogan ‘Let’s go’; als Shell zichzelf serieus neemt moet ze dat ook doen.

De marktleider val je niet aan, die omzeil je

Onlangs schreef ik over een aantal merken dat zich monopolist mag noemen. Merken die geen noemenswaardige concurrenten hebben. Denk aan Gillette, Durex, Gardena en Calvé pindakaas. Door de Linkedingroep Het Tweede Merk werden nog namen toegevoegd, zoals onder andere: Veet, Karvan Cevitam, Ola (water)ijs en Google. Maar wat is nu de beste strategie om van hun taart een stukje  af te eten oftewel;  hoe ten strijde te trekken tegen marktdominantie?

Generaal Patton was een briljant generaal. Hij bedacht een strategie die er op neer kwam dat je niet direct de aanval moest kiezen maar ook om de vijand heen kon. En dat deed hij in juni 1944 met succes in Normandië (natuurlijk had hij ook beroemde manschappen zoals Robert Mitchum en John Wayne). Wat kunnen marketeers van deze strategie leren?

De merkstrateeg Patton zou monopolisten niet direct aanvallen, maar zoeken naar een weg om de concurrent heen. Kies niet een positie direct naast de leider maar zoek een doelgroep of gebruiksmoment dat door de monopolist wordt veronachtzaamd. Zo wist het energie drankje Monster in de VS een positie te verwerven naast het dominante Red Bull, door zich te richten op de manlijke energie-vreter (studenten, aso-jongeren), agressief en bruut en een tikje fout. Zelfde product maar totaal andere positionering. Het merk wist in 2010 een marktaandeel van 26% te veroveren.

Commercials:

Click here to view the embedded video.

Click here to view the embedded video.

Onlangs las ik dat het scheermerk Wilkinson met hun nieuwe Hydro lijn de markt willen heroveren op het dominante Gillette. De nieuwe Hydro-lijn is zoals al haar voorgangers een ‘revolutie in scheren’. Ik had niet anders gedacht, maar kijk je goed dan is het meer van hetzelfde met niet 3, of 4, maar 5 mesjes. Is dit de route om het de concurrent moeilijk te maken. Die komt volgend jaar namelijk met een variant met 6 mesjes op het houdertje, waarop Wilkinson in 2014 een nieuwe variant introduceert onder de naam ……. 7 Blade?

Niet gestoord door erg veel kennis van de scheermarkt kan ik me niet voorstellen dat deze mesjesoorlog voor Wilkinson echt verschil gaat maken. Maar wellicht veronachtzaamt Gillette wel bepaalde doelgroepen of zijn er naast  “The Best a Man Can Get”  andere posities te vinden in het scheersegment die op minder tegenstand stuiten. Een scheermes voor de 60-plusser. Breed handvat, ergonomisch verantwoord zodat het de scheerbewegingen vereenvoudigd. Daarmee heb je in Europa meteen een groeimarkt te pakken. Of juist een adolescent shaver. Uiteraard stoer maar vooral handig voor jongens van 16 met drie haartjes per week. Het zijn maar ideeën, waar je beter over na moet denken. Maar het is eenvoudiger markt te veroveren daar waar de vijand (lees A-merk) slecht gedekt is. Val de marktleider niet direct aan, maar probeer hem in de flank te raken, zou Patton hebben gezegd. Bovendien moet men de marktleider vooral zijn gang laten gaan omdat deze veel inspanning verricht om de categorie groter te maken en daar profiteert iedereen van.

Tenslotte nog  een oproep aan moedige ondernemers en innovators: er is werk aan de winkel. Waar is het A-merk naast Calvé pindakaas. De limonadesiroop naast Karvan Cevitam en het condoom dat Durex in de schaduw zet. Reageer met ideeën op de LinkedIngroep http://www.idephix.nl/?p=463 30 juni 2011 | MarketingTribune | door Wiemer Snijders

Ze zeggen dat het belangrijk is om je kinderen twee dingen mee te geven: een veilig thuis en vleugels om uit te vliegen. Waar Blue Band deze wijsheid vandaan heeft weet ik niet -‘ze’ zeggen wel meer dingen – maar Blue Band helpt mij er, als ik de tekst op hun website mag geloven, graag een handje bij. Hoe werd onlangs lelijk duidelijk. Dankzij Blue Band ben ik er nu minder zeker van dat ik thuis iets gezonds op tafel zet…

Foodwatch – een organisatie die onderzoekt wat fabrikanten daadwerkelijk in levensmiddelen stoppen – reikte recentelijk het Gouden Windei uit aan Unilever voor hun product Blue Band Goede Start! Witbrood (witbrood dat net zo gezond is als volkorenbrood). Wat blijkt? Gezondheidsclaims bleken niet te kloppen, Blue Band is ons al zeven jaren aan het misleiden. Op het nieuws was te zien hoe een Unilever woordvoerster er nog een smoes uitstamelde over het aanpassen van verpakkingen en communicatie. Ik vroeg me af of ik teleurgesteld of boos moest zijn.

Tweederangs merkfabrikanten
Ik ben boos en teleurgesteld om twee redenen: in eerste plaats omdat het beeld ontstaat dat de voedingsmiddelenindustrie vooral bezig is met voldoen aan minimale (juridische) eisen om (gezondheids)claims te kunnen maken; zo bevat Honig Aspergesoep (van Heinz) maar liefst 0,5% asperge!. In de tweede plaats zou het bedrijf dat het Gouden Windei uitbroedde het schoolvoorbeeld moeten zijn van hoe het wel moet: een A-merk als baken in een wereld vol marketingmisleiding en louche tweederangs B- en C- merkfabrikanten. Unilever mag zich, samen met Proctor & Gamble, in mijn beleving toch wel het neusje van de ‘FMCG-zalm’ noemen. Unilever is een onbetwiste marktleider. Van leiders verwacht je leiderschap, integriteit en innovatie; zij zetten de piketpaaltjes en creëren de referentiekaders voor volgers of uitdagers in de markt. Maar zoals Peter Parker – beter bekend als Spiderman – ook al eens aangaf: “with great power there must also come great responsibility”. En die verantwoordelijkheid heeft Unilever op een fundamenteel aspect niet genomen.

Vitaliteits-missie
Toen ik destijds hoorde van Blue Band Goede Start! Witbrood was dit voor mij een bevestiging dat dit bedrijf op een innovatieve manier werkelijk een gezondere wereld trachtte te creëren. Het paste ook perfect bij de door henzelf omschreven Vitaliteits-missie –de drijvende kracht achter hun bedrijfsactiviteiten. Het is mooi om te lezen dat het bedrijf druk doende is met duurzaamheid, vecht tegen honger in derdewereldlanden en werkt aan ‘een betere toekomst voor iedereen, elke dag’, maar dan zuigt het natuurlijk wel als de producten die je verkoopt – nota bene de kern van je bestaansrecht – daar niet aan bijdragen.

Is Unilever nu een ‘slecht’ en onbetrouwbaar bedrijf? Nee natuurlijk niet, maar door op een dergelijk fundamentele wijze te falen schaad je het vertrouwen en de achting die consumenten voor je als A-merk hebben: basiskenmerken voor merkvoorkeur. Kan ik de claims van Unilever nog wel geloven? Vind ik het die hogere prijs wel waard?  Voor fastmovers betaalt voorkeur zich vooral uit op de supermarktvloer en de supermarkten verkneukelen zich daarom vast over deze blunder (en die van andere A-merk fabrikanten). Het zal consumenten namelijk alleen nog maar makkelijker laten switchen naar een huismerk. Ik heb overigens altijd iets anders van mijn ouders meegekregen, namelijk: “Eerlijk duurt het langst”. Misschien iets voor op de site van Blue Band?…..

09 mei 2011 | Molblog | door Ilan Roos

OPROEP AAN MARKETEERS:  DOE MEE MET HET TWEEDE MERK

Het is bijna ondenkbaar maar toch zijn er tal van producten en merken die geen of vrijwel geen concurrenten hebben. Denk aan Calvé met zijn pindakaas en Gillette met zijn scheermesjes. Welk merk condooms kan je noemen naast Durex? Eigenlijk zijn er geen A-merken van enige omvang die het deze (pseudo) monopolisten moeilijk maken en een alternatief bieden voor de consument. Wat is hieraan te doen? Een David tegen Goliath-positionering

Met een three-days shadow werd ik gesommeerd mij snel te gaan scheren. Boven de veertig zijn stoppels immers niet meer stoer, eerder pathetisch. Mesjes waren er nog in overvloed, maar het ‘krabbertje’ was spoorloos, dus zocht ik een nieuwe. Bij de afdeling ‘scheren’ aangekomen doe ik een ontdekking. Van de twintig schapposities in het Kruitvat zijn er negentien bezet met Gilette-producten. Maar mijn krabbertje is niet meer te krijgen. Ik moet overstappen een Fusion Power krabbertje en mesjes, die bijna twee keer zo duur zijn. Dit voelt niet bepaald als een prettige upgrade. Is dit de macht van de monopolist?

Als er iets is waar ik een hoge merkentrouw voor heb dat is het wel mijn scheermesjes. Mijn Sensor Excells (met glijstrip) gaan eindeloos mee, scheren spiegelglad, zonder wondjes. Prima product, prima merk. Tot vorige week dus, toen ik op een lelijke manier gestraft werd voor mijn jarenlange loyaliteit.  Je moet wel overstappen op een nieuwe variant die veel duurder is omdat de mesjes van de één niet compatible zijn met de krabbers van de ander. En als ik nu een Fusion houdertje koop en dat volgend jaar op de camping laat liggen krijg ik zeker hetzelfde gedonder weer moet ik opeens aan de C-Force 5 3d. U denkt, hoe weet hij dit, maar ik heb een vermomd testmodel van dit type op de sportschool gespot.

Is de strategie van Gillette gewoonweg briljant en moet ik niet zeuren, of loert hier het gevaar van een zich onaantastbaar wanende monopolist? Opeens vroeg ik me af hoeveel merken een (bijna) monopoliepositie hebben. Hoe komt dit en hoe gaan die merken om met hun positie. Is die positie te met een aantal slimme marketeers te doorbreken? Kan David het winnen van deze Goliath-merken?

In het selecte gezelschap van monopolisten of pseudo-monopolisten bevinden zich een aantal grote merken. Heeft Calvé een concurrent in pindakaas? Geen merken van enige betekenis. Natuurlijk is er Albert Heijn Pindakaas, maar het is op zijn minst opvallend dat een land met zo’n pindakaas traditie maar één A-merk kent. Ik zie kansen.

Een ander voorbeeld: gezien mijn monogame status ben ik niet meer zo thuis in anticonceptie-producten, maar ik kan mij uit mijn promiscue periode niet herinneren een ander merk condooms gebruikt te hebben dan Durex? Is ook hier sprake van een (pseudo) monopolist? Ik kan me voorstellen dat het product en de associaties er omheen een rijkheid aan mogelijkheden biedt voor een onderscheidende en relevante positionering. Zijn hier jonge ‘wilde’ ondernemers voor te vinden?

Ik doe een oproep aan iedereen die wil meedenken over het introduceren van een alternatief voor de pseudo monopolisten. Niet uit rancune, maar omdat ik geloof dat concurrentie consumenten meer keuze biedt, leidt tot meer innovatie en betere producten en diensten.

Maar kan het wel?

Een jaar of 10 geleden dronk Nederland voornamelijk Pickwick thee. Misschien geen monopoliepositie, maar toch zeker een onaantastbare marktleider. Vandaag heeft Lipton met driehoekige theezakjes meer schapruimte dan Pickwick en tref je in de horeca een groot scala aan merken die vaak heerlijke thee bieden. Het kan dus echt

Mijn doel is om met een groep geïnteresseerden  één merk te lanceren dat met succes de dominante positie van een groot merk doorbreekt. Dat hoeft niet een van bovengenoemde merken te zijn. Stuur jullie reactie en suggesties. Interesse om mee te denken en of mee te doen: meld je aan op http://www.linkedin.com/groups?mostPopular=&gid=3949796

Volg het initiatief op www.molblog.nl via #hettweedemerk en via www.idephix.nl