16 mei 2012 |Molblog| door Ilan Roos

Disney: een persoonlijke merkbeleving

Ik heb altijd een diepe buiging gemaakt voor het merk en de marketing van Disney. Al decennia lang maakt het geweldig familie-entertainment en keer op keer raken nieuwe generaties in vervoering. Zelfs de merchandising die je als een tsunami overspoeld kan ik nog aan. Maar dit weekend ging het helemaal mis met mijn liefde voor het merk Disney, of ging het helemaal mis met mij?

De marketing van een ‘rij’

Om 10:00 uur stapten we uit de metro  en al direct na het verlaten van station werd ik bevangen door de schrik. Ik had me voorbereid op een druk dagje met veel andere ouders die hun kinderen uitlieten. Al snel zag ik geen straatstenen meer en stonden we voor mijn gevoel met drieduizend man voor de eerste rij. Tassencontrole: 20 minuten, een vluggertje zou later blijken. Ik begon me al een beetje ongemakkelijk te voelen en dat onbehagen werd sterker toen ik merkte dat er tegelijkertijd niet één maar drie bagagechecks waren die de menigte op bommen controleerde.

Eenmaal in het park I (er zijn er twee) gingen onze ogen open van verwondering. Die van mijn jongste zoon omdat hij Goofy in levende lijve zag. Mijn verwondering kwam door het gebrek aan echte Disney en het vele bijna-Disney. Lopend door het park kreeg ik nergens het gevoel van de films die ik kende: de onbeholpenheid van Donald Duck, de romantiek  in Assepoester of de humor van Aladdin. Ik hield van ze, maar ik beleefde ze nergens.

Omdat Peter Pan één van ‘onze’ favorieten is gingen we als eerste naar die attractie. Althans dat dachten we. Eerst kaartjes bemachtigen: 20 minuten in de rij. Toen waren we welkom bij Peter in het tijdslot 13:15 uur. Dan maar eerst naar de race-auto’s uit Cars. Mijn altijd opgewekte zoon begon na een half uur rij toch wat te jammeren. ‘niet zeuren, dat hoort erbij’, dacht ik, maar ik slikte het snel in en zei dat we er bijna waren. Bijna bleek 20 minuten later. Met een Le Mans start wierpen we ons op de autootjes (die echt leuk waren) om na een rondje van 7,5 minuut weer buiten te staan. Snel weer op pad naar de volgende rij.

Op weg naar de volgende attractie bleek ons gezelschap honger te hebben gekregen van het vele wachten. Het Hakuna Matata Restaurant bood uitkomst. Als je tenminste geduld hebt, want de rij voor de frietjes en de kip met Afrikaanse topping bleek 25 minuten. (Hakuna Matata is swahili voor “don’t worry be happy”). ‘Door eten jongens’ hoorde ik mezelf zeggen, anders halen we Peter Pan niet meer. Maar de inmiddels vermoeide kinderen konden onmogelijk een bak frituur en een halve liter Fanta in 2 minuut 20 naar binnen werken. Geen Peter Pan voor ons.

De rest van de dag hadden we meer geluk. Voor vier attracties in park II hebben we in totaal 3 uur gewacht. De attracties duurde gemiddeld 3 minuten.

Creëert de rij de vraag?

Mensen zijn bereid voor een concert van Beyoncé of Madonna uren in de rij te staan. Zo’n concert duurt toch al snel 2 uur. Anderen sparen een jaar voor een duikvakantie in Egypte. Dan zit je toch al snel 10 uur onder water. Er zijn mensen die kamperen voor een Apple store om als eerste de iPad 3 te bemachtigen. Maar dan heb je ook echt wat. Ik was bereid een dag te wachten in de rij voor Disney-attracties. Is het de schaarste die zo aantrekkelijk is voor consumenten? Of is het de rij voor de schaarste die onweerstaanbaar is. Daar ben ik nog niet uit.  Mijn kinderen willen misschien nog wel een keer, maar ik durf en ga het ze zeker niet vragen. Het schijnt dat Disney zijn klanten vraagt het bezoek te evalueren op een schaal van 1 tot 5. Het concern neemt geen genoegen met een score 4, het moet een 5 zijn.

In Parijs kan ik me niet voorstellen dat die 5 gehaald wordt. Hoeveel wachten kan een mens aan? Hebben bezoekers het wel echt naar hun zin? Is hier wel sprake van Disney  merkbeleving? Ik kan me voorstellen dat veel bezoekers hun dag positief beoordelen: je hebt immers ruim 60 euro betaald en dan zeg je al snel dat die rijen de moeite waard waren. Het zou me ook niets verbazen dat het opheffen van de zogenaamde cognitieve dissonantie in klanttevredenheid een mooie 4 uit 5 oplevert. Hoeveel rij kan een mens aan voordat hij deze Disney-beleving een enorme deceptie durft te noemen? “Het een geweldige ervaring”, ik hoor het mensen zeggen maar stiekem is de ‘rij-elasticiteit’ al aan zijn eind en hebben ze al lang het besluit genomen dat een tweede bezoek er niet van gaat komen.

Disneyland Parijs kampt al jaren met financiële problemen. Het FD kopte 7 mei dat het verlies van het park verder oploopt. Volgens Disney geven mensen te weinig uit in het park. Dat is op zich niet zo vreemd als je de hele tijd in de rij staat. Ik heb echt mijn best gedaan, maar het zou me niets verbazen als een andere reden de basis vormt voor de teloorgang.

Ik heb er geen cijfers over, maar het zou me niets verbazen als de Efteling (overigens ook niet zonder rij, maar wel met echte beleving) een hoger aantal herhalingsbezoeken  per gezin laat zien dan Disney in Parijs. In ieder geval schat ik de kans dat iemand zijn ervaring in Disneyland deelt met een bekende niet hoog in. En als de ‘repeat’ laag is en er weinig mond-op mond-reclame wordt gemaakt, dan moet de groei komen van betaalde communicatie. Een kostbare zaak.

Disney slaagt er geweldig in op allerlei manieren in ons leven relevante associaties op te roepen als het gaat om familie-entertainment. De films, de DVD’s, de merchandising en de communicatie daaromheen versterken allemaal die associaties. Een druilerig middagje, een kinderfeestje of een billboard op straat. Het zijn allemaal momenten waarop het merk Disney relevant ‘oppopt’ in ons brein als potentieel koopmoment. De ervaringen in Parijs maken die associaties echter niet sterker, maar juist zwakker. En het zien van een Disney-DVD zal het verlangen om terug te keren naar Disneyland niet groter maken. Dat zou de brand-manager van het concern zorgen moeten baren.

Er zijn door de tijd heen nogal wat inspanningen verricht om te achterhalen wat nu het succes van een onderneming bepaalt. Bekende voorbeelden zijn Peters & Waterman’s In Search of Excellence, Good to Great (Collins) en meer recentelijk Grow van Stengel. Niet minder invloedrijk zijn de inspanningen van Fred Reichheld geweest. Tot op de dag van vandaag heeft zijn mening over het nut van tevreden dan wel enthousiaste klanten – uitgedrukt in de door hem bedachte term Net Promotor Score (NPS) – een grote impact op de marketingprogramma’s van bedrijven, waaronder die van GE, Philips en Procter & Gamble. De NPS is volgens hem “the single most reliable indicator of a company’s ability to grow”.

Ik zie, ik zie wat jij niet ziet….
De NPS wordt berekend op van basis het aantal personen dat bereid is jouw merk aan te bevelen aan anderen (voor een gedetailleerde beschrijving, klik hier). Reichheld stelt dat zijn methode veel betrouwbaarder en eenvoudiger is dan het meten van klanttevredenheid om groei te voorspellen. Er is veel discussie en kritiek geweest over zijn beweringen (o.a. Nederland) .
Tim Keiningham’s artikel Linking Customer Loyalty to Growth is wellicht het bekendste voorbeeld. Hij herhaalde het onderzoek van Reichheld maar vond geen enkel bewijs voor Reichheld’s stelling; ik citeer: “NPS’s ability to explain customer behavior ranged from 0% to 20% (meaning that 80% or more of the differences in customer loyalty behaviors was caused by something other than what we were measuring).” Sterker nog, Keiningham vond zelfs dat klanttevredenheid (volgens standaarmethode) een betere voorspeller was van groei.

Keiningham gaat wat mij betreft in de fout wanneer hij verderop in zijn artikel stelt dat het de verdienste is van Reichheld dat hij ons het belang van loyaliteit heeft doen inzien – voor het laten groeien van je merk heb je daar namelijk weinig aan; zie hiervoor mijn vorige column. In die column verweet ik Reichheld dat hij ons voor de gek heeft gehouden met een simpel optelsommetje. Nu blijkt wederom een eenvoudige rekentruc ons in de luren te leggen. Reichheld verzamelde gedurende drie jaar data. Aan het eind van die drie jaar had hij een mooi setje bedrijven (c.a. 400) die over een hoge(re) NPS score beschikten. Vervolgens vergeleek hij de groeiontwikkeling van die bedrijven over de daaraan voorafgaande drie jaar! Met andere woorden: bedrijven die nu hoger scoren op NPS hebben zijn daarvoor gegroeid. Geen wonder dat hij een sterke correlatie vond. Het verklaart echter nog niets…(dat doet correlatie sowieso zelden).

Oud nieuws
Het heeft een hoop bedrijven er in ieder geval helaas niet van weerhouden grote hoeveelheden geld te spenderen aan NPS-gerelateerde programma’s en/of onderzoeken. Overigens is er niets mis met het meten van klanttevredenheid of customer advocacy op deze manier; het biedt marketeers inzicht in hoeverre klanten je merk waarderen. Dat dit groei oplevert is echter een stap te ver. Net als het idee dat de word-of-mouth van ‘promotors’ van grote waarde is voor merken (vanwege het vermeende reclame-effect).
Zo publiceerde Rijn Vogelaar, directeur van Blaauw Research – het boek De Superpromotor. Zijn boek kreeg onder andere de volgende recensie: De Superpromoter is de personificatie van de kracht van het enthousiasme. Het is een enthousiasteling die zijn enthousiasme deelt, zowel offline als via social networking sites, en anderen hiermee beïnvloedt….. Superpromoters veroorzaken omzetgroei, bepalen je reputatie, leren je wat je goed doet, motiveren jou en je personeel, denken mee. Het zijn co-creators, ze zorgen voor meer resultaat, tegen minder budget!

Mooie tekst, maar waar hier – net als bij NPS – aan voorbij wordt gegaan is dat 1) de groep enthousiastelingen/ promotors (zeer) klein is, 2) hun bereik daarom slechts beperkt is en 3) verder beperkt wordt door het gegeven dat word of mouth sterk bepaald wordt door de mate waarin nieuwe informatie voorhanden is – vandaar dat onderzoek (o.a. Hammond, 2005) aantoont dat vooral nieuwe klanten over een merk praten met anderen. Voor bestaande klanten is het merk enigszins ‘oud nieuws’. Een ander recent onderzoek (Nelson-Feld, 2011) onder de 200 meest populaire merken op Facebook laat zien dat de ‘fans’ van die merken maar in c.a. 0,5% van de gevallen (online) iets zeggen over die merken. Loyaliteit en enthousiasme/word-of-mouth zorgen niet voor substantiële merkgroei, het verhogen van de penetratie door nieuwe klanten aan je te binden wel (zoals o.a. hier uitgelegd).

Maar hoe valt die penetratie dan te verhogen? Volgens Al Ries en Jack Trout door te bouwen aan een merk dat een unieke positie in het brein van consumenten weet te veroveren. Over de zin en onzin daarvan schrijf ik in mijn volgende column: die beveel ik je van harte aan!

‘Ik wil het beste restaurant van de wereld hebben’

Ilan Roos, partner bij Idephix Merkingenieurs, bureau voor merkstrategie en marketing­advies

‘Dit is een nogal ingewikkelde en vergezochte merkconstructie. Wat hebben een toprestaurant en een managementconsultancybedrijf gemeen in de ogen van klanten? Ik kan het niet bedenken. De keuze van naam en logo werken verwarrend. Als ik een tweesterrenrestaurant zoek, kom ik uit bij een adviesbureau. Maar dat wil niet zeggen dat het niet succesvol kan zijn. Topkoks zijn de merken in haute cuisine, niet de namen van de restaurants: als Sergio Herman morgen een nieuw restaurant begint in Alkmaar, dan loopt zijn Zeeuwse ‘Oud Sluis’ leeg en staan de mensen in Alkmaar in de rij. En zo is het ook met Moshik Roth, die nu zijn naam verbindt aan de &samhoud places. Zonder Moshik geen &samhoud places, maar omgekeerd gaat die vlieger niet op.’

Barbera Wolfensberger, directeur van reclamebureau FHV BBDO

‘Ach, een goed restaurant, met een beroemde kok, op een centrale locatie in Amsterdam. Dat zal in ieder geval het eerste jaar wel wat worden. Ik vraag me af of je dit nu echt als een merkextensie moet zien. Hopelijk staat het restaurant voldoende op zichzelf om succesvol te kunnen zijn, want als dat niet het geval is en er afhankelijkheid is van Samhoud, lijkt me dat niet geschikt voor duurzaam succes. Maar als het restaurant goed is en de samenwerking meer een extra “edge” oplevert, dan moet dat garant kunnen staan voor een bijzonder en onderscheidend restaurant. Mooi!’

Gijs van Wulfen, grondlegger van de Voort Innovatiemethode

‘Een adviesbureau over bedrijfscultuur en leiderschap opent een sterrenrestaurant. Dat klinkt spannend. Zeer conservatief en – innovatief tegelijkertijd. Conservatief, vanwege de associatie van sterrenrestaurants met het old boys network dat er onder een dikke lunch dikke zakendoet. Innovatief, omdat een adviesbureau en een sterrenrestaurant een nieuwe combinatie oplevert. Sterrenkok Moshik Roth zal er zeker lekker koken. Adviseur Samhoud ziet de nieuwe plek als “brandstore voor verbinding”. Dat klinkt behoorlijk vaag, inderdaad. Ik hoop maar dat zijn visie op bedrijfscultuur en leiderschap de zoekende “sterrengasten” meer houvast biedt.’

Niels Willems, partner van strategisch marketingadviesbureau Business Openers

‘Wordt uit eten gaan een bijzonderder ervaring als het restaurant de naam draagt van een organisatieadviesbureau? Ik dacht van niet. En wordt organisatieadvies beter als het bureau ook een restaurant runt? Ik kan moeilijk begrijpen waarom. Hoezo draagt een nieuw toprestaurant dan de naam van een bekende organisatieadviseur? Ik kan niet anders bedenken dan dat de naamgever het gewoon lekker vindt om zijn naam erop te plakken. Persoonlijk vind ik dat een heel goede reden.’

Het is makkelijker om bestaande klanten te behouden dan nieuwe te winnen. Klinkt logisch toch? Net zo logisch als de gedachte dat de winstgevendheid van een organisatie verbeterd kan worden door retentie te verhogen. ‘Loyaliteitsgoeroe’ Fred Reichheld heeft het gelukkig ook nog eens voor ons ‘onderzocht’ en berekend: ‘Companies can boost profits by almost 100% by retaining just 5% more of their customers‘. Daarnaast is groei te voorspellen op basis van de mate waarin klanten je merk aanbevelen en noemt hij de daarop gebaseerde Net Promotor Score (NPS) ‘the single most reliable indicator of a company’s ability to grow‘. Philips is één van de Nederlandse bedrijven die hier heilig in gelooft; misschien dankzij de ‘simplicity’ maar niet vanwege de ‘sense’.

Deze column gaat in op Reichheld’s retentiesprookje. In mijn volgende column zet ik uiteen waarom ik mijn klanten de Net Promotor Score niet aanbeveel.

SuperFred
Fred Reichheld  is de auteur van diverse boeken over loyaliteit, The Economist noemde hem zelfs the high priest of the loyalty cult. Hij is tevens consultant bij het gerenommeerde Bain & Company (waar Mitt Romney een tijdlang de baas was). In 2003 werd hij door Consulting Magazine uitgeroepen tot één van de top-25 consultants ter wereld – een zogeheten big shot dus, hetgeen ook blijkt uit zijn gage van USD 25-50K voor een spreekbeurt .  Zijn stokpaardje is dat loyaliteit de driver is van groei/ winstgevendheid. Hierbij spelen, zoals ik hierboven al noemde, retentie en klanttevredenheid (hoewel hij het anders noemt) een centrale rol en komt hij met overtuigend ‘bewijs’ van zijn ronkende stellingen. Maar die stellingen zijn wel gebouwd op drijfzand.

Optellen
Zo is Reichheld’s bewijs voor de waarde van retentie gebaseerd op de volgende – foutieve – redenering:
•    Een bedrijf verliest jaarlijks 10% van zijn klanten; hiermee komt de gemiddelde levensduur van een klant op 10 jaar te staan.
•    Als dit bedrijf het voor elkaar zou krijgen om jaarlijks slechts 5% van zijn klanten te verliezen (i.e. verhogen van retentie), zou de gemiddelde levensduur van een klant 20 jaar zijn.
•    Hieruit vloeit een winststijging van 100%, oftewel: ‘companies can boost profits by almost 100% by retaining just 5% more of their customers‘.

We worden hier door Reichheld in de luren gelegd omdat het in zijn voorbeeld niet gaat om een retentieverbetering van 5% maar 50% (en dus ‘logischerwijs’ leidt tot een verdubbeling van de winst)! Daarbij gaat Reichheld er overigens van uit dat deze uitzonderlijke prestatie mogelijk is zonder noemenswaardige extra kosten. Reichheld opperde zelfs dat bedrijven zouden moeten streven naar ‘zero defection’. Het enige dat Reichheld heeft ‘bewezen’ is dat een klant twee keer zoveel geld aan je uitgeeft als hij twee keer zo lang klant blijft. The Harvard Business Review vond dit destijds belangrijk genoeg om te publiceren, hoewel de methodiek in elk lagereschoolrekenboek staat beschreven (onder ‘optellen’).

De zwaartekracht overwinnen
Reichheld baseerde zijn verhaal niet op cijfers over consumentengedrag. Als we kijken wat daarover bekend is wordt duidelijk hoezeer Reichheld ons iets onmogelijks probeert te laten doen, vergelijkbaar met het overwinnen van de zwaartekracht. Daaruit blijkt dat er tussen merken binnen een categorie maar weinig verschil bestaat in loyaliteit: merken met een hoge penetratie hebben weliswaar loyalere klanten, maar door de bank genomen zijn die verschillen slechts zeer beperkt en dus niet relevant voor groei – het opbouwen van een hogere penetratie is dat wel. Onderstaande tabellen zijn slechts twee voorbeelden van dit zogeheten Double Jeopardy-effect (zie ook mijn vorige column . Zo wordt duidelijk dat 1) het (substantieel) terugbrengen van defection in de door Reichheld voorgestelde aantallen zeer onwaarschijnlijk/onmogelijk is en 2) er veel meer te verdienen/groeien valt door je te richten op het winnen van nieuwe klanten (reken maar uit: jaarlijks komt er in totaal meer marktaandeel ‘vrij’ dan dat er ooit met het verhogen van retentie valt te behouden!). Klinkt misschien niet logisch, maar wordt wel ondersteund door keiharde cijfers en biedt merken een reëlere kans op groei.

Vorige week maakte Unilever bekend een oud paard van stal te halen. De levensmiddelengigant ziet een groeiende behoefte aan broodsmeersel, vooral bij jongvolwassenen. Die schijnen de hele dag door brood te eten en niet alleen meer te smeren, maar het product ook als een mayonaise te willen ‘scoopen’. Unilever kiest met deze herintroductie voor een strategie die eerder door Quick, Mini en het skimerk Blizzard werd bewandeld. Het herintroduceren van een uitgedoofd merk. De eerste Lätta-introductie was blijkbaar geen doorslaand succes, maar is het daarom beter een nieuw merk voor het product te ontwikkelen? Nee, er smeult nog steeds een vuurtje….

Click here to view the embedded video.

Ik zie een dunne, blonde dame een dikke laag luchtige Lätta smeren.
Vol overgave en het nodige gekreun geniet ze met zichtbare passie van haar boterhammetje, een centimeter dik besmeerd, met slechts een toefje jam.
Het filmpje komt op mij niet zo geloofwaardig over, maar dat doet er waarschijnlijk niet veel toe.
Ik (her)ken de naam, het kuipje en het veelkleurige logo. En dat is belangrijk voor de herkenning en de kans dat aan het merk wordt gedacht bij een aankoopmoment.

De keuze van een consument voor een margarine komt tot stand net zoals die voor wasmiddel of WC-papier; op het moment van keuze staat men waarschijnlijk voor het schap. In het gangpad reproduceert het brein vliegensvlug de opties die eerder zijn opgeslagen, in dit geval waarschijnlijk: Becel, Bona, huismerk… en dan zien de ogen plots Lätta? Bij 40-plussers roept deze naam nog herinneringen op. Als de associaties rond die naam maar sterk genoeg zijn zal het product weer overwogen worden. Bij jongere consumenten ligt dat anders. Bij die groep moet Lätta nog associaties opbouwen.

Het merk geniet waarschijnlijk nog steeds de nodige bekendheid. Unilever maakt terecht gebruik van de opgebouwde brand equity en kiest er daarom voor bestaande assets/cues (naam, logo, kleur) opnieuw in te zetten. Die zijn immers nog ergens diep in ons geheugen gegrift. Het zou veel duurder zijn geweest om een nieuwe naam te introduceren en het zou langer duren voor een sterk netwerk van associaties rond dat nieuwe merk zou zijn opgebouwd.
Ook Quick en het skimerk BLIZZARD kozen bij herintroductie de ‘oude’ merksignalen.

Alleen voor jongvolwassenen
Afgaand op de informatie van Unilever mikt het bedrijf voor deze luchtige variant op jongvolwassenen. Maar het is onwaarschijnlijk dat de kopers van het product alleen uit die doelgroep komen. Alleen al omdat een behoorlijk aantal Nederlanders het merk nog kent maar niet jongvolwassen (meer) is. Het is, uitzonderingen daargelaten, een misverstand dat merken een sterke differentiatie hebben naar gebruikersgroep. Onderzoek naar honderden merken in talloze categorien laat zien dat merken die met elkaar concurreren dezelfde soort klanten delen (Hammond, Ehrenberg en Goodhart ,1996). Natuurlijk worden tampons overwegend door vrouwen gekocht en een Buggaboo door jonge stelletjes in blijde verwachting. Maar voor het gros van producten bestaat die segmentatie niet. Merken zijn veel minder in staat specifieke doelgroepen aan te trekken dan men verwacht. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de gebruikers van bier in Canada. Er blijkt opvallend weinig verschil tussen de merken in deze categorie. Sommige marketeers zullen zeggen dat de segmentatie in life-style kenmerken zit, maar ook daar zijn segmenten nauwelijks waar te nemen.

(bron: Molsen Breweries Canada)

Coca Cola Light richt zich in communicatie nadrukkelijk op vrouwen, maar de drinkers zijn (gelijk) verdeeld over zowel mannen als vrouwen (Idephix, 2010). Lätta zal dus waarschijnlijk door iedereen gekocht worden. Door jong volwassenen en door oudere volwassenen.

Gaat het Unilever nu wel lukken? Dat is nu nog niet te zeggen. Veel zal afhangen van de opbouw van distributie en penetratie. En om dat laatste te bereiken zal Lätta vooral opvallend moeten communiceren en de juiste associaties aan het merk koppelen. Als eenvoudige consument denk ik bij Lätta aan: “plakt goed aan hagelslag”, ‘mooi meisje”, “minder vet dan boter” en “handig kuipje”. De “luchtige substantie” – een belangrijke claim in de commercial- leidt bij mij niet tot de gedachte aan het merk. Maar dat zal ongetwijfeld goed onderzocht zijn. Bros chocolade is het ook gelukt, dus waarom niet?

10 jaar geleden zag ik op Tell Sell de Ab Energizer: met drie elektroden op je buik naar de televisie kijken en vanzelf een wasbord krijgen. De strakke twintiger die het toonde was buitengewoon overtuigend. Toen ik het product even later bij het Kruitvat zag liggen kon ik de verleiding niet weerstaan. Het zal toch niet waar zijn dat het echt werkt?
Mensen zijn dol op verhalen. We willen ze horen en we willen er in geloven. Hoe mooier het verhaal hoe meer waarde we er aan hechten. Dat is prima als we keuzes maken in ons persoonlijke leven (lees: buikspieren). Het is stukken minder prima als we ze gebruiken om bedrijven en organisaties te adviseren over de koers van hun marketing en merken.

Laten we zeggen dat Nederland circa 200 merkstrategen telt: professionals die mede verantwoordelijk zijn voor de koers van merken in Nederland en soms ook daarbuiten. Ze zijn hoog geschoold in diverse disciplines en (laten we aannemen) lezen af en toe vakliteratuur en bezoeken congressen.

Maar hoeveel van deze professionals vragen zich af of het advies dat zij geven aansluit bij de laatste inzichten die er op hun vakgebied zijn. En hoeveel van die merkstrategen vragen zich vervolgens af of die laatste inzichten wel gebaseerd zijn op empirisch onderzoek. Niet veel ben ik bang. Hoe vaak verkopen we eigenlijk een Ab Energizer?

“Klopt het wel wat wij zeggen”? Of nemen we logischerwijs maar aan wat we denken dat klopt. Velen van ons merkstrategen houden vast aan de opgedane kennis en combineren dat met eigen inzichten. In reclametermen komt dat neer op: “Een beetje van Aaker en een beetje van mijzelf”
Kotler, Ries en Trout en ook Collins en Porras hebben mooie theorieën ontwikkeld over segmentatie, positionering en leiderschap. We kennen ze en gebruiken ze in de praktijk. Maar stel nu dat die theorieën mooie verhalen blijken te zijn en geen of beperkte empirische basis hebben? Hoeveel merkstrategen krabben zich dan achter de oren, gaan opzoek naar nieuwe inzichten en passen hun advies daarop aan? Dat zou wel eens tegen kunnen vallen, want we voelen ons namelijk niet zo comfortabel meer als blijkt dat wat we voor waar aannamen opeens onzin blijkt te zijn.

Ook merkstrategen houden van verhalen en het doorvertellen ervan. Zo zijn er de afgelopen jaren branding theorieën ontstaan rond de archetypes van Jung en worden er boeken vol geschreven over love en passion brands. Ze klinken fantastisch, gaan er bij klanten in als koek, maar missen meestal iedere wetenschappelijke (empirische) basis. En toch worden op basis van die adviezen miljoenen euro’s aan media-uitgaven gedaan. Hebben we hier te maken met Ab Energizers?

Vreemd genoeg stellen weinig klanten de vraag of de inzichten die ze voorgeschoteld krijgen wel kloppen en of ze wel voor hun markt of categorie van toepassing zijn. Als het verhaal van de adviseur goed in elkaar zit vaart de klant er meestal blind op. Ook die opdrachtgever zou zich vaker de vraag moeten stellen: wat maakt dat dit de beste koers is voor mijn merk en waar baseert die adviseur zich op?

Ons vak is geen wiskunde waar stellingen bewezen of verworpen worden. Ook geen geneeskunde waar je met dubbelblinde studies de werking van een medicijn kan aantonen. Maar we kunnen wel meer aan waarheidsvinding doen en daar op anticiperen. Als merkstrategen professionals zijn en toegevoegde waarde willen leveren, dan zullen ze zich meer af moeten vragen: wat maakt dat mijn advies klopt. Hopelijk gaan klanten die vraag ook steeds vaker aan hun adviseurs stellen. Misschien een goed voornemen voor 2012?

We kunnen als volwassenen gniffelend toekijken als een kind de baard van Sinterklaas aftrekt. We beschouwen de daad als een stap naar volwassenheid waarin niet meer wordt geloofd in verhaaltjes of sprookjes. Maar is dat eigenlijk wel zo? Hoe vaak trekken wij nog aan iemands baard? Daar waar ik kleine kinderen graag nog in de illusie laat dat Sinterklaas echt bestaat, zal ik het komende jaar een groot deel van mijn columns wijden aan het uitbannen van een aantal marketingsprookjes. Laat ik beginnen bij het sprookje waarmee het allemaal mee begon…

Differentiate or die!

De kracht van een goed verhaal ligt deels in wie de verteller is. Daarnaast helpt het als die verteller op een logische en overtuigende wijze zijn verhaal doet. Achten wij de bron betrouwbaar? Dan zal zijn verhaal eerder geloofd worden. Philip Kotler is zo’n verteller. Deze man heeft al jaren een bijna mythische status, hij is één van de godfathers van de marketing – de capo di tutti capi. Eén van zijn verhalen, die verstrekkende gevolgen heeft gehad, is dat merken zich moeten differentiëren en een Unique Selling Point (USP) moeten hebben. Deze gedachte stamt al uit economische theorieën uit de jaren ’30 (o.a. Chamberlin en Robinson), maar Kotler (maar ook Aaker, Keller, Ries en Trout) heeft deze theorie vertaald naar de marketingpraktijk: ongedifferentieerde merken zouden consumenten namelijk geen reden geven om het merk te kopen.

Het orakel spreekt                 

Door een specifiek aanbod voor een segment van de markt te ontwikkelen zou het aantal merken waarmee geconcurreerd werd sterk worden teruggebracht. Daarbovenop kon je rekenen op een hogere loyaliteit onder je klanten. Klinkt logisch en heel aannemelijk toch? En wie zijn wij om te twijfelen aan een man die meer dan honderd wetenschappelijke artikelen heeft geschreven? Byron Sharp dacht daar anders over: in 2002 vroeg hij Kotler op welke empirische bevindingen zijn aannames waren gebaseerd. Kotler antwoordde onder andere met een opmerking van zijn mentor Paul Samuelson: “Het is al moeilijk genoeg om theorie te ontwikkelen, laat staan om de tijd te nemen haar te bewijzen. Dat werk kan door anderen gedaan worden.” Gelukkig hebben anderen dat ook gedaan, want de werkelijkheid blijkt heel anders dan Kotler beweerde.

Praatjes vullen geen gaatjes

Als we namelijk kijken naar het feitelijke koopgedrag van consumenten dan ontstaat een heel ander beeld (zie het voorbeeld onderaan deze column). Het was Andrew Ehrenberg die al in de jaren ’60 het zogeheten Double Jeopardy-effect ontdekte in het koopgedrag van consumenten: merken met een laag marktaandeel hebben minder kopers die tevens minder loyaal zijn. ‘Nogal wiedes’ denkt u wellicht. Maar let op: het verschil in loyaliteit is slechts beperkt; het werkelijke verschil tussen kleine en grote merken ligt voor het overgrote deel in een hogere marktpenetratie. Grote merken hebben (iets) loyalere klanten OMDAT ze groter zijn – en niet andersom.

Noten kraken

Terug naar Kotler en differentiatie. Als Kotler gelijk zou hebben in zijn bewering dat merken zich moeten richten op een segment en hiervoor een specifiek aanbod moeten creëren, dan zouden afnemers van dat segment dus loyaler aan bepaalde merken moeten zijn (en andere merken minder vaak kopen); klantprofielen zouden ook sterk moeten afwijken. Niets blijkt (empirisch) minder waar (anders gezegd: niche-merken met bovengemiddeld loyale(re) klanten worden niet teruggevonden in de data). Het Double Jeopardy-effect en Ehrenberg’s bevindingen zijn in de afgelopen vijftig jaar keer op keer (empirisch) bevestigd, in diverse landen en in zeer uiteenlopende categorieën. We kunnen zelfs spreken van een wetmatigheid in consumentengedrag (die ook als zodanig is vastgelegd in een statistische formule: de NBD/ Dirichlet).

Deze bevindingen hebben ingrijpende gevolgen voor de wijze waarop marketing bedreven zou moeten worden om effectief te zijn. Het legt een bom onder het loyaliteits- en segmentatiedenken, maar ook het belang van positionering/ differentiatie en één-op-één communicatie. In mijn volgende columns zal ik hier meer over schrijven. Eens kijken hoeveel baarden er los zijn te trekken…

Onderzoeksresultaten naar koopgedrag wasmiddelen (Bron: B. Sharp – How Brands Grow)

Als marketeers verstandig zouden zijn, dan gaven ze geld uit aan dingen die hun merk geld oplevert. De praktijk wijst uit dat dit in veel gevallen niet gebeurt. Zo zijn er veel bedrijven die hun producten en diensten aanprijzen via Groupon. Zonde, want Groupon kost je merk alleen maar geld. En nu we toch bezig zijn: ook het Groupon-merk lijkt geen lang leven beschoren.

Follow the money
In 1972 werd Richard Nixon president van Amerika, in 1973 was hij die baan weer kwijt. We weten inmiddels hoe dat is gekomen: door afluisterpraktijken en het aannemen van steekpenningen. Een centrale rol in het Watergate-schandaal was weggelegd voor de informant Deep Throat. Hij was het die de journalisten die het schandaal aan het licht brachten een cruciale tip gaf voor het oplossen van het schandaal: ‘follow the money’ (zo wordt althans gesuggereerd in de film ‘All The President’s Men’). Het advies van Deep Throat zou de lijfspreuk van menig marketeer moeten zijn. Zij zijn immers belast met de taak het merk zodanig in de markt te zetten dat het meer geld opbrengt dan kost.

De oplossing denken veel marketeers blijkbaar te vinden in Groupon. De website is mateloos populair getuige de enorme omzetontwikkeling sinds de oprichting in 2008 en het grote aantal leden. De populariteit uit zich tevens in de waardering van analisten nu het bedrijf zint op een beursgang: 15 miljard USD, ondanks het feit dat het bedrijf tot op heden geen cent winst heeft gemaakt.

Fata morgana
Lezers van mijn column ‘Twitter is een plofkip’ kennen mijn mening over deze (voornamelijk door zakenbanken gecreëerde) hype rondom social media merken, maar in het geval van Groupon komt erbij dat het mijns inziens een waardeloos platform is voor merkgroei (met dank aan het Ehrenberg-Bass Institute dat al circa 40 jaar onderzoek doet naar consumentengedrag). Het zit namelijk zo: prijspromoties leiden weliswaar tot een stijging van verkoop maar dit effect is zeer tijdelijk, het eindigt zodra de promotie stopt. De extra verkoop wordt niet gerealiseerd bij nieuwe klanten, maar bij klanten die je reeds bedient (m.n. de zogenaamde light users). Deze groep gaat na aankoop gewoon door met hun gebruikelijke – sporadische – koopgedrag; ze zullen niet vaker je merk aanschaffen. Het is dus geen goed instrument om nieuwe klanten aan te trekken en daarnaast geef je dus een korting op producten die bestaande klanten uiteindelijk toch wel zouden hebben gekocht.

Daarbovenop komt dat je via Groupon niet een beetje korting moet geven maar meteen een megakorting van minimaal 50%. Oh ja,… daarbij komen nog de kosten die Groupon je in rekening brengt (50% van de aangeboden prijs). Blijft over: 25%. Nu kan het zijn dat er een dermate stevige marge op je producten zit dat een dergelijke korting geven nog steeds winstgevend is, maar die luxe is weinig merken gegund. Nu is verlies lijden wellicht nog te verkroppen als daarmee een nieuwe groep klanten kan worden aangetrokken (e.g. Groupon als interessant en goedkoop advertentiemedium; hetgeen wellicht ook verklaart waarom vooral kleine tot middelgrote bedrijven actief zijn op Groupon). Helaas blijkt uit onderzoek(en) dat dit niet het geval is bij prijspromoties – deze worden namelijk niet of nauwelijks opgemerkt door non-users (zij kennen het merk niet en zijn er ook niet mee bezig).

IPO of exit?
Je verliest dus op alle fronten. Uiteindelijk zullen marketeers hier ook achter komen en zal Groupon voor zijn eigen succes dus telkens afhankelijk zijn van nieuwe aanbieders (wellicht enkele ‘marketingmasochisten’ daargelaten). Gezien de relatief eenvoudige kopieerbaarheid van de dienst (er worden al vele lokale, goedkopere alternatieven opgestart) en het beperkte netwerkeffect zal Groupon steeds harder voor die nieuwe klanten moeten vechten, hoogstwaarschijnlijk tegen een lagere marge. Hoe verhoudt zich dat tot een IPO van 15 mrd?

Marketeers: It’s time to follow the money.

Laten we eerlijk zijn; je moet credits geven aan bedrijven die in deze barre tijden de moed hebben om te investeren in een nieuw merk. En al helemaal in financiële dienstverlening. BeFrank, een nieuw merk voor pensioenen geïnitieerd door BinckBank en DeltaLloyd trekt zich niets aan van het aanstormende economische noodweer. “Voor alle duidelijkheid”, luidt de pay off. Maar met die ‘duidelijkheid’ lijkt het merk nu marketing budget te ‘verbranden’.

Op een halve pagina FD (klik op het beeld voor een grotere weergave) zien we Olav Gribnau, de baas van HAVI LOGISTICS, een logistieke dienstverlener. Hij vertelt vlijtig hoe transparant de pensioenregeling van BeFrank is en hoe dit leidt tot het hoogste eindkapitaal tegen de laagste kosten. Maar dan volgt in diezelfde advertentie een uitgebreid verhaal over HAVI. De internationale logistieke dienstverlener met een netwerk in Europa en Azië die “de supply chain verzorgt van haar klanten”. HAVI is transparant, maatschappelijk verantwoord ondernemer, klantgericht en 100% ……..

….Wacht even, ik was toch een advertentie van BeFrank aan het lezen? Als ondernemer/merkstrateeg ben ik geïnteresseerd in pensioenregelingen, maar opeens wordt ik geacht ook interesse te hebben in een duurzame  transportondernemer.
Onderaan de advertentie zie ik dat ik zelfs met Olav kan mailen over zijn logistieke dienstverlening.

De testimonial is een beproefd middel om de geloofwaardigheid en aandacht van een reclame-uiting te verhogen. Het werkt met name goed bij producten met een lage betrokkenheid. Petty en Ciacoppo (1984) toonde al enige decennia geleden aan dat  ‘de expert’ als boodschapper een positief effect heeft op de aandacht en overtuigingskracht van de ontvanger. Een witte jas doet het altijd goed, denk maar aan de deskundige van WC-eend

Click here to view the embedded video.

Ik ben confuus. Van wie is deze uiting? Gaat het hier om joint advertising? Wie betaalt de rekening? Mijn aandacht is afgeleid en ik blader door en omdat ik die dag nog zeker 2.999 andere reclameboodschappen te verwerken krijg (Amerikaans onderzoek), is deze BeFrank uiting als paarlen voor de zwijnen gooien. Zonde van de ca € 25.000 die het FD (tariefkaart) hier voor vraagt. En als dit concept is ontwikkeld voor meer plaatsingen (en dat is meestal het geval) loopt de schade snel op.

Goede advertising is eenduidig, opvallend en draagt bij aan de herkenning van de onderscheidende elementen van een merk. Die elementen zijn bij BeFrank voldoende aanwezig – getuige het heldere filmpje op de website – maar worden onvoldoende ingezet.

Be Frank heeft overigens een prima propositie. Afgaand op de website en reacties in de media wil het merk oprecht transparante pensioenen verkopen. De positionering “voor alle duidelijkheid” zou daar prima bij passen. Maar een goede positionering vraagt ook om een goede executie. Zeker in een tijd waarin adverteerders hun geld vier keer moeten omdraaien om te investeren in bekendheid en merkvoorkeur.

Sinds 2007 kunnen advocatenkantoren zich publiekelijk profileren. Hoe doen ze dat? Drie merkdeskundigen geven een kritisch oordeel. Communicatiemanagers delen hun ervaring. ‘Advocaten zijn extreem voorzichtig.’

Toen Edith Zweerman drie jaar geleden bij Pels Rijcken & Droogleever Fortuijn als manager marketing en communicatie aan de slag ging, meldde ze zich aan bij een netwerk van marketingcommunicatieprofessionals bij advocatenkantoren. Een van de eerste stukken die ze toegestuurd kreeg, was een Engelstalig artikel over de zwaarste beroepen in marketing. ‘Het werken voor advocatenkantoren stond daar met stip op één.’ Zweerman begrijpt dat wel, al was het om de vele partners die de grote advocatenkantoren in Nederland kennen. Het gaat om een verzameling van ondernemers die vaak geen gezamenlijke visie en missie hebben. Allemaal denken ze iets te zeggen te hebben over de profilering en communicatie van hun kantoor. ‘Dat maakt het voor mij interessant, maar eenvoudig is het niet. Advocaten zijn extreem voorzichtig. Ik kan me goed voorstellen dat mensen daar tegenaan lopen.’

Het is ook niet voor niets dat de omloopsnelheid van communicatiemanagers bij advocatenkantoren hoog is. Binnen drie jaar hebben velen van hen behoefte aan ‘een nieuwe uitdaging’ en weten ze niet hoe snel ze de benen moeten nemen. De Nederlandse situatie is daarbij waarschijnlijk schrijnender dan die in de Angelsaksische landen. Daar zijn advocaten opgegroeid in een traditie van publiciteit, profilering en reclame. In Nederland is dat pas de laatste jaren mogelijk, toen in 2007 de Nederlandse Orde van Advocaten de verordening op publiciteit officieel heeft opgeheven. Sindsdien verkennen de Nederlandse advocatenkantoren de mogelijkheden zichzelf te promoten en beginnen ze naar buiten te treden. Uit onderzoek onder dertig advocatenkantoren bleek dat ze vrijwel allemaal meer zijn gaan uitgeven aan marketing en dat de komende jaren willen blijven doen.

Positie kiezen

Ze zullen wel moeten, ook gedwongen door marktontwikkelingen. Er zijn meer advocaten, er is minder werk, waardoor de tarieven onder druk staan. Bovendien zijn er steeds meer specialisten bijgekomen, zoals letselschadeadvocaten, die andere kantoren dwingen positie te kiezen. Dat roept de vraag op wat de stand van profilering en merkdenken is bij de grootste Nederlandse advocatenkantoren. Communicatie vroeg drie gerenommeerde positioneringsdeskundigen de top-10 onder de loep te nemen. Op basis van de websites geven Onno Maathuis van De Positioneerders, Wiemer Snijders van Idephix Merkingenieurs en Rik Riezebos van Eurib/ European Institute for Brand Management hun oordeel over de profilering van de grootste bureaus in Nederland.

Om met de belangrijkste conclusie van de drie te beginnen: het viel niet mee wat ze aantroffen. Vooral de eenvormigheid van de bureaus is opvallend, stelt Onno Maathuis van De Positioneerders. ‘Ze claimen allemaal de beste mensen te hebben, zeggen allemaal de klant centraal te zetten. Ze hebben allemaal alle specialisten die geïntegreerd kunnen samenwerken in huis, en de meeste kantoren hebben een internationale scope. Of, om het eendimensionaal te zeggen, ze gaan allemaal in op de vraag: wie zit er boven op de apenrots? Wie heeft het grootste gebouw, wie heeft de meeste vlaggetjes met vestigingen op de wereldkaart?’ Bovendien valt het Maathuis op dat er veel vage formuleringen worden gebruikt. ‘Merken bouwen is vooral de vraag of je een verhaal hebt te vertellen. Daar begint het mee. Je ziet dat een aantal partijen in de basis niet veel te melden heeft. Ze vervallen in zinnen als: we staan on the forefront van legal development, of een zinsnede die je ook vaak hoort: commercial awareness combined with legal expertise. Dat is allemaal bla- bla omdat ze geen wezenlijk verhaal hebben.’

Ook zijn het allemaal inside-out argumenten, aldus Maathuis. ‘Wij kunnen dit, doen dat, onze mensen zijn experts. Het gaat allemaal over wij. Maar vanuit merkoptiek is het slechts één kant van de medaille.’ Ook Rik Riezebos valt het op dat de advocatenkantoren vooral over zichzelf praten. De klant of diens probleem komt nauwelijks aan bod. Bovendien maken de bureaus geen onderscheid. ‘Bij haast geen enkel kantoor wordt het point-of-difference benoemd, laat staan dat dit iets wordt uitvergroot. Een merk als Volvo staat voor veiligheid. Dat gegeven legt men onder het vergrootglas, door bijvoorbeeld een veiligheidshelm te verkopen voor fietsende kinderen, de Pocito, en door testpoppen van botsproeven in de showroom te plaatsen. Advocatenkantoren zouden veel meer van dergelijke keuzes moeten durven maken. Trouw blijven aan de eigen identiteit, maar het relevante onderscheid sterker durven uitvergroten.’

Kroonjuwelen

Wiemer Snijders stelt dat als hij een advocaat zou zoeken in dit segment, hij niet ziet waarom hij de een zou moeten verkiezen boven een ander. ‘Ze winnen allemaal dezelfde prijzen, alleen met een ander jaartal. Ze zeggen dat ze uitmuntende denkkracht hebben, en goed zijn voor hun klanten. Dat is allemaal wel relevant, maar niet onderscheidend. Vaak geven ze wel aan marktleider te willen zijn, maar goed, dat kan er maar eentje zijn. De rest zal zich echt specifieker moeten onderscheiden en een niche of gebied moeten creëren waar je wel de eerste kunt zijn, want dat onthouden mensen. Mensen weten goed wie als eerste over de Atlantische oceaan is gevlogen, niet wie dat voor de tweede keer deed.’

Volgens Onno Maathuis en Wiemer Snijders is de beperkte profilering ook een gevolg van het karakter van de beroepsgroep. Die is wars van profilering en uiterlijk vertoon. Ook de partnerstructuur van de bureaus zit in de weg. Snijders: ‘Binnen zo’n club blijkt het moeilijk keuzes te maken. Dat zie je op de sites terug. Bijna niemand durft zijn kroonjuwelen in de etalage te zetten. Krijgt de partner insolventierecht de schijnwerpers op zich gericht, denkt de partner bouwrecht: verdorie, waarom word ik overgeslagen?’

Resultaat voor de klant

Naast deze algemene conclusies is er over de afzonderlijke kantoren een en ander te vertellen, ook in positieve zin. Volgens de drie merkenbouwers communiceert NautaDutilh, het grootste advocatenkantoor van Nederland, wel vanuit het perspectief van de klant. Rik Riezebos: ‘Het valt op dat men eerst de klant aanspreekt alvorens over het eigen kantoor te praten. Het profileert zich als kantoor dat focust op het resultaat voor de klant.’ Snijders: ‘Ze beperken zich echter wel door te stellen dat ze met het beste van de markt willen werken, ook internationaal. Dat is niet zozeer een inhoudelijke keuze, maar geeft meer aan dat ze marktleider willen zijn en ook voor internationale klanten een belangrijke rol willen spelen. Een aantal kantoren dingt naar de hand van een zeer selecte groep multinationals, maar Nauta, samen met Allen & Overy en Clifford Chance, kan zich als enige met recht een internationaal kantoor noemen. Voor kantoren als Houthoff Buruma blijven, een beetje lullig gezegd, de kruimels over. Ze doen wel internationaal werk, maar zijn geen waarlijk internationale kantoren.’ De ‘international’ Clifford Chance wordt door Riezebos geprezen omdat dat het aandurft om op de homepage een filmpje te zetten voor aanstormend talent, zoals het ook op de rest van de site via korte filmpjes potentiële mede- werkers benadert.

Onno Maathuis ziet juist dat de kracht van een kantoor als Houthoff, maar ook AKD, ligt in de nabijheid en de lokale markt in Nederland. ‘Ik vind ze toegankelijker dan de andere kantoren. Er zit een menselijke maat in, bij Houthoff goed te zien in de recruitment. AKD noemt onder meer dat ze expertise hebben in personen- en familierecht. Dat klinkt heel wat anders dan frontrunner worldwide te willen zijn, wat meer de profilering en taal van de grote bureaus is.’ Positieve verrassing vinden de merkenmakers het kantoor Pels Rijcken & Droogleever Fortuijn, dat volgens Maat- huis ‘een mooie merkwens heeft’. ‘Onderscheidend vermogen zit van binnen. Hier gaat het duidelijk over een kantoor voor de publieke sector, dat de landsadvocaat in zijn midden heeft en ook stelt: we voeren geen zaken tegen de publieke sector. Dat vind ik erg sterk en onderscheidend.’

Twee poten

Die profilering van Pels Rijcken is niet vanzelf gekomen. Het kantoor heeft in het verleden geprobeerd zich te posi- tioneren als een kantoor dat voor zowel de overheid als het bedrijfsleven werkt, maar heeft die twee poten nooit goed weten te verbinden. ‘We hebben voordeel gehad van de wet van de remmende voorsprong’, zegt manager marketing en communicatie Edith Zweerman. ‘Het huidige bestuur heeft er sterk op ingezet meer naar buiten te treden, omdat de organisatie daaraan toe was. De naamsbekendheid was ge- ring buiten de branche. De aard was ook bescheiden; we zijn wel goed, maar dat hoeven we niet te vertellen.’

Drie jaar geleden kwam Zweerman in dienst. ‘We zijn op zoek gegaan naar het antwoord op de vraag: wat kunnen we alle markten beloven? Waar zijn we goed in? In een identiteitsonderzoek gaven de partners zelf aan dat het kantoor toonaangevend is, vakmanschap en kwaliteit biedt. Maar wat er ook uitkwam, was dat de gewenste identiteit heel hoog scoorde op innovatief en creatief. Dat hebben we als insteek gebruikt, en we hebben mensen er ook mee meegekregen.’ Uiteindelijk werden deze inzichten ondergebracht in de pay-off: Pels Rijcken, bron van inzicht. Zweerman: ‘Dat zijn we in een campagne gaan uitwerken, waarbij we hebben gezegd dat we een platform willen bieden over inhoudelijke zaken. Juristen bij de overheid, non- profit en bedrijfsleven zijn onze doelgroep, dat is vrij overzichtelijk. Ze huren hoogwaardige kennis in die ze zelf niet bezitten, dat is ons be- staansrecht. We besloten het debat te organiseren met specialisten over maatschappelijke onderwerpen. Daarbij zijn we een soort gastheer, meer nog dan zelf op de voorgrond te treden. Ik vind het wel van autoriteit getuigen om te zeggen: wij willen dit onderwerp graag op agenda zetten, maar doen vervolgens een stapje terug.’

Crossmediaal

Uiteindelijk heeft dit geresulteerd in een televisiedebatprogramma op internet waarin Violet Valkenburg met specialisten ingaat op maatschappelijk relevante onderwerpen, zoals de rol van gemeenten bij betaaldvoetbalclubs. Zweerman: ‘Dat is heel professioneel opgezet, met een studio met vijf camera’s waar we ook onze relaties uitnodigen. Dat vinden ze erg leuk. Bovendien is het iets wat je crossmediaal kunt uitrollen, via radio, advertenties in het FD, een mailing aan ons relatiebestand en via persberichten en een speciale website.’

Volgens Zweerman is de organisatie nu overtuigd van het nut van dergelijke profilering. ‘Het hek is van de dam. We gaan de internet-tv uitbouwen met focus-tv, waarin we wel zelf aan bod komen. Onze mensen vinden het namelijk toch wel heel leuk ook zelf iets te vertellen.’

Zweerman erkent dat het een complex proces was, niet in de laatste plaats vanwege de kenmerken van een advocatenkantoor. ‘Je moet rond de veertig mensen die intelligent en verbaal sterk zijn, dezelfde kant op zien te krijgen. Dat valt niet mee. Je krijgt ook weerstand: waarom doen we niet gewoon advertenties zoals anderen? Het is ook moeilijk bewijsbaar wat communicatie direct bijdraagt. Dat is op z’n zachtst gezegd een uitdaging geweest, maar ook leuk; advocaten zijn extreem voorzichtig altijd, maar we zijn samen opgetrokken om dit voor elkaar te krijgen.’

Doordiscussiëren

Ook Bert van Daalen, manager marketing en communicatie van De Brauw Blackstone Westbroek, erkent dat merkbeleid en profilering bij advocatenkantoren erg moeilijk zijn. Branding vereist een centrale regie en werkt nu eenmaal eenvoudiger in hiërarchische organisaties, stelt hij. ‘Bij De Brauw maken partners, via bijvoorbeeld partnergroepen, het beleid. Het gaat om mede-eigenaren die de strategische beslissingen in meerderheid nemen. Het zijn welbespraakte, slimme mensen, die goed willen doordiscussiëren. Dat is niet altijd eenvoudig voor een marketingmanager.’

Van Daalen rapporteert aan de managing partners of het bestuur, maar de overige partners kunnen ook bij hem binnenlopen en vragen stellen. ‘In potentie kunnen zestig mensen dat doen. Er gebeurt veel op ad hoc-basis, dat maakt het gecompliceerd.’

De focus bij de communicatie van De Brauw ligt op enerzijds de klanten, maar ook op studenten, ‘de partners van de toekomst’ voor het kantoor. De Brauw kiest er daarbij voor om zich vooral inhoudelijk te profileren en houdt onder meer seminars waarbij klanten door De Brauw-advocaten worden bijgepraat over inhoudelijke onderwerpen. Exclusiviteit speelt een belangrijke rol, zowel wat betreft de inhoud als het uitnodigingsbeleid, aldus Van Daalen. Het communicatiebeleid en de profilering van De Brauw is redelijk wat je verwacht van een kantoor dat zich op het hoogste segment in de markt richt. Van Daalen gelooft dat de marketing en communicatie in de branche, en ook voor de onderneming zelf, echter snel zullen veranderen. ‘De kracht bij kantoren gaat zitten in duidelijk positioneren, wat je wel wilt doen, maar ook wat je niet doet. Dat zal belangrijker worden. Wat ook erg belangrijk is, is dat de klant meer gaat eisen en bepalen. Een grondiger inzicht in de wensen van de klanten, waarom die naar een kantoor zijn gekomen en er ook weer weggaan, is essentieel. De relatie met klanten zal sterk intensiveren. Over vijf jaar zal er veel meer partnerschip moeten zijn, zodat je meer aan de voorkant kunt adviseren in plaats van reageren. In de dialoog met klanten is misschien nog wel de grootste slag te winnen, ook voor de positionering.’